【导读】：最近注意到我的听众里做汽车配件和后市场连锁生意的朋友比较多，配件电商可能是这两类读者都比较关注的话题，任何O2O项目都不可能绕过配件电商而单独存在，而且配件电商是整个后市场盈利的核心。对目前的大多数O2O项目而言，主要是做B2C生意，但对汽车后市场而言真正有价值的是B2B业务，没有懂互联网的后市场人，不帮助传统的后市场店铺、配件附件经销商上网，O2O都是无源之水无本之木。从电商的分类看，B2B和B2C显然是两大类别，今天就简单聊聊配件的B2B电商渠道或者模式。
　　
　　我认为当前已经在运营的各种汽车配件B2B电商有5种可能的渠道模式，其一是由主机厂售后部门为服务4S体系构建的内部配件电商平台，每个主机厂都有这样一套系统。其二是由第三方为社会修理厂、4S店构建的内部配件电商平台，比如提供店铺管理软件平台的系统集成商就可以为使用其系统的社会修理厂、4S店提供内部的配件电商服务。其三是由后市场连锁机构为直营或者加盟店提供的配件电商平台。比如美国NAPA就为其上万家店铺提供内部的电商化订货平台。其四是配件生产和经销商为经销商或者零售终端提供的电商平台。大多数跨国配件商会在成熟市场为旗下零售终端提供内部电商平台。其五是配件生产或者经销商利用天猫等电商平台建设品牌旗舰店，这些店铺可以具备B2B批发功能。
　　接下来我简要阐述这5种模式的痛点，希望能引发业内人士开动脑筋解决这些痛点。考虑到这些都是电商平台，与互联网、资源整合、管理创新息息相关，解决其中任何一个痛点都可能意味着新的商业机会。作为后市场最大的利润来源，配件或者附件的电商化是大势所趋，中国在这个方面还比较落伍，配件附件的互联网B2B业务俨然是后市场创业者的天堂!
　　主机厂售后电商
　　几十年来，汽车厂商的售后部门在不断优化配件供应IT平台，全球主要汽车厂商都会采用SAP、HP、IBM、甲骨文等主要的IT解决方案供应商的配件IT系统，对于采购平台而言，配件的电子商务已经相对成熟，车企主导的这类电商平台能够高效获取配件生产商的配件目录、报价、技术参数、包装物流、报价等信息。对售后服务而言，这套IT系统从配件电子目录、订货系统、索赔系统、物流、库存管理、财务结算一应俱全。对于保有量过百万的车企而言，一年的配件附件产值应该在几十亿，电商平台会有助于增强其配件业务的吸引力，充分发挥互联网配件营销的价值。
　　近年来各主机厂纷纷开展配件经理的竞赛，原因在于配件经理岗位人才匮乏，优秀的配件经理收入有限，而工作的技术含量在增加。竞赛的目的也是培养4S店的配件管理人才。
　　从痛点看，多数车企要求经销商有最低库存，比如一些主流合资品牌要求有100万的零部件库存，但采购什么并没有特别好的建议清单，主要靠配件经理根据店铺的运营情况凭经验来订货。对厂商而言，这主要是为了确保配件供应及时性和客户满意度。但多数厂商都不允许退货，区域内部会有呆滞件流转，这是一定程度上的配件共享，但多数呆滞件还得靠配件经理琢磨促销方案，消化库存，提高资金利用率和周转率。
　　上世纪九十年代通用曾经在土星项目上计划采用更激进的配件共享方案，由经销商提供配件基础库存，总部拥有这些配件，不同经销商之间可以共享彼此的库存。后来的方案是这个极端方案的妥协，但即使如此，当年土星也是北美客户满意度最高的非高档车品牌之一。目前依然没有车企会采用这类配件共享方案，但未来车企应该会允许4S店配件退货，或者在系统内建立配件共享平台帮助经销商消化呆滞件。
　　第三方内部配件电商
　　相比4S的内部配件供应体系，对非4S体系，此前还没有什么好的配件电商平台能完美解决配件供应和索赔的问题。但已经有一些第三方机构在为社会修理厂和路边店等非4S体系提供配件电商服务。比如为维修企业提供IT系统服务的企业，通过配件生产商、车企4S体系的配件电子目录以及车型数据资源，然后对接维修企业，理论上是能够在内部建立一个配件电商平台的，这种撮合供需正是B2B电商的本质。
　　但这类电商平台面临物流、质保、索赔、技术指导等问题，虽然通过互联网可以部分解决这类问题，但总体而言，由第三方建立的内部电商有短板，比如假冒伪劣配件的问题就很难解决，目前这类电商平台只能解决所销售配件合法合规，也可以通过二维码等方式完成配件溯源的问题，但质保和索赔仍然需要更多系统来解决。
　　目前来看，已经在上海地区运营的车易安在用互联网思维做系统，后台整合品牌配件资源，为维修店提供配件、客户关系管理一站式解决方案，前台为车主提供O2O服务。这种平台模式中的关键一环就是配件B2B电商。从目前看，如果完成配件-车型的数据整合，其配件电商平台将对维修企业将非常有吸引力。后续我会专门撰文解释为什么这种商业平台有别于现有的其他O2O项目。
　　作为中立的第三方，从事O2O平台运营的企可以充分利用配件经销商或生产商的资源，为加盟O2O平台的维修企业提供满足“万国车”需求的内部电商平台。随着加盟规模的扩大，O2O平台能够掌控的配件订单是有可能挑战主机厂的采购量的，在这种情况下，O2O平台运营方有可能拿到比肩主机厂甚至更优惠的配件价格，这样可以让加盟维修企业有更大的盈利空间。在这种情况下，保险公司是有很大可能向这类平台采购服务。
　　(最近有朋友向我投诉，我在写后市场产业问题的时候用了其服务品牌的配图，这有误导公众的嫌疑——好吧，这里现在才几千个读者，算不上媒体，只是个内部学术探讨平台，我连写文章的时间都不够，真的木有空考虑那么多配图的问题。所以，今后我配图会尽可能挑选木有品牌特征的，避免误导各位听众：)

此前已经说明了主机厂售后配件平台以及第三方的配件电商平台，接下来我继续说另外三种模式，分别是后市场连锁机构的配件电商平台、配件企业的电商平台以及通用电商平台的品牌旗舰店模式。
　　后市场连锁机构的配件电商
　　类似博世、驰加等后市场连锁机构是少数能跨区域的连锁品牌，但二者有本质区别，博世主营自己的配件，而驰加以米其林轮胎为主营业务的同时，积极吸纳其他知名配件品牌，希望能够以强强联手的方式吸引加盟投资者。
　　类似主机厂对4S的配件服务，它们对旗下加盟店或者零售终端也会提供配件采购系统，同样，多数这类配件企业都会对加盟商或者零售商提出年度采购指标，这是获得配件折扣或者销售返利的基础。对于驰加而言，虽然它是以米其林轮胎销售为卖点，但要保持店铺的运营，它需要和诸多配件企业共享这个零售终端，这多少已经类似4S的配件采购模式。对驰加等连锁机构而言，零售终端的数量决定了配件采购量，也决定了配件采购折扣，这也是驰加加速扩张的原因之一。
　　如果能够合理控制成本，如果进入驰加店的几个知名品牌能够达成默契，驰加体系将是迄今为止国内最有前景的后市场连锁品牌，但目前看，几个知名品牌本身也都在探索自己的连锁零售终端模式。对所有配件企业而言，中国相当于整个欧洲市场，未来甚至可能相当于整个欧洲加北美市场。如此大的一个市场，完全可以让多个后市场连锁品牌共存。驰加可以，为什么海拉、司库伯不可以呢?
　　对这类连锁机构而言，为加盟商提供内部电商平台是理所当然的事情，作为配件企业，它们拥有自己的经销商内部配件供应体系，一旦进入零售终端，接下来它们需要解决的问题和O2O电商平台是一样的。都需要整合其他品牌配件商的资源到自己的平台上，并且要建立匹配车型的价格查询数据库、物流解决方案、质保索赔体系等。完成这些工作的难度非常大，目前任何一家配件企业只具备服务经销商的能力，而服务终端维修厂，为一个零件一个零件的零售提供各种服务的能力还不具备。任何一个打算跨区域连锁的机构都将面临同样的困难，相对而言，有单一背景的零部件企业更有可能克服这些困难。
　　配件企业的电商平台
　　类似博世、驰加其实都算得上是后市场连锁机构，但同时他们也是配件企业。对于传统的配件经销模式而言，内部采购平台实际上就是一个内部的B2B电商平台。分销渠道采用这套平台来完成下单、索赔等诸多工作。一些O2O创业者其实就是利用了帮助主机厂或者零部件企业开发这类内部平台获得的数据资源进行创业，但这涉及法律风险，未来恐怕难以为继。有关这类配件企业内部电商平台还有很多学问，它实质上是一个配件供应链线上平台的一部分。在配件企业掌控的这个供应链里，需要进行配件需求预测、配件物流跟踪等。
　　通用电商平台的品牌旗舰店
　　除了上述四种，类似淘宝或者天猫都有大量汽车配件店铺，作为平台所有者，天猫或者淘宝建立一个虚拟的汽配城是有可能的。比如天猫或者淘宝可以整合线上店铺资源，以O2O模式为终端维修站提供一个配件查询和交易平台产品，这个产品线上对接各个配件卖家，线下可对接各个维修店。理论上这是可能的，但它同样面临车型配件数据匹配问题、专业服务响应客户需求的问题。目前大多数配件品牌并没有建立电商平台，开店的都是一些经销商，而经销商受限于资源和定价权限问题，并不能为维修店提供一站式解决方案。
　　至此，我简要说明了5种可能的电商平台，相对而言，有传统资源或者平台背景的第三方建立配件电商平台更可能成规模，也更可能去主动满足大小不等的各类维修企业所需。车企的配件电商平台有更多商业创新机会，而淘宝建立后市场平台虽然看上去很美，但仅有互联网思维是解决不了后市场的根本痛点的，希望有志于投身配件电商的朋友参与这个话题的讨论!