1.集团企业业绩管理重点、难点分析
　　1.1问题概述：
　　长期以来，业绩管理一直是困扰企业尤其是企业的难题。如何做到使业绩管理与战略规划、薪酬系统挂钩，切实执行集团的战略，最大限度的发挥各公司的积极性和创造性，及时解决集团管理中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
　　在企业业绩管理中面临的主要问题是：
　　如何将集团企业的战略目标分解为各成员单位具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人，成为企业绩效管理的难点;
　　通过对业绩的过程管理达到对各种业务的控制。如存货高低、应收款的周转率、资金、销售等业务。
　　根据设置的标准指标值对异常的指标进行及时的了解来防范公司的各种风险以达到前瞻控制;
　　无法根据设定的目标，进行全面的计划与预算，充分调配企业的各种资源以发挥其最大价值，并制定相应的行动方案，确保集团战略目标的可操作性;
　　缺乏有效的监控保障，实际关键绩效指标与计划关键绩效指标的差异，难以实时对比，以便于采取相应措施，保证分子公司的执行与集团公司的整体战略目标一致;
　　往往局限于财务指标的考核和单体企业的考核，忽略非财务指标考核，并与集团的战略发展脱节;
　　建立有效的薪酬及激励系统，以吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立价值创造和业绩至上的企业文化;
　　怎样完成从业绩衡量到业绩管理的转变，从而提升集团整体的管理能力，以更好地执行能增加股东价值的战略。
　　2. 方案概述及框架
　　业绩评价不是一项孤立的管理活动，它必须与企业管理流程中的其他管理环节、手段、方法密切结合，也就是要与业绩评价环境相适应。
　　无论企业采用何种业绩评价模式，最终都是为了实现企业的目标。因此，我们分析的起点定位于企业目标的制定。企业整体目标可以进行分解，如可以分解为部门目标和个人目标。长期目标可以被分解为中期目标和年度目标。实现年度目标的最有利工具就是全面预算管理。年度目标要转化为不同部门的具体行动，也就是说，各个部门要编制出业务预算，然后通过汇总形成财务预算。在预算的编制过程中，各个部门和员工将目标转化为业绩评价指标和评价标准，这自然为业绩评价打下了良好的基础。当然，对预算执行情况的评价也是全面预算管理的题中之意。评价结果不但为管理者提供了改进管理的信息，而且也成为激励的依据。
　　综上所述，我们可以构建出这样一个管理流程：战略目标制定与分解→全面预算管理→信息系统→业绩评价→激励机制。
　　战略目标管理
　　目标管理理论主要包括:1.企业必须制定明晰的整体目标。凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面，都必须建立目标。2.每个经营者都要根据整体目标设置各自的目标，并实施自我控制。3.基于以上两点，企业才能推行分权管理和业绩评价。
　　早期的目标管理只是作为组织成员业绩评价和激励的一种手段，最新的发展则是把组织的战略计划等均纳入目标管理体系之中。目标管理过程包括三个主要环节:1.组织总目标设定;2.组织总目标的分解;3.目标完成检查和业绩评价。
　　产品特点与应用效益
　　业绩管理系统的应用，尤其是先进的平衡计分卡的成熟应用，相对于简单的比率分析以及财务指标而言，具有非常显著的优点。它将公司为增强竞争力而应办的事项中看似迥异的部分同时反映在一份管理报告中，迫使决策者把所有的重要绩效指标放在一起考虑，从而使其能注意到某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价，从而减少了次优决策。平衡计分卡的优势使其成为战略管理的一种有效工具，具体而言，平衡计分卡可以在战略管理的以下环节发挥作用。
　　典型客户：大庆石油管理局
　　1)集成现有系统资源。能将企业现有的数据和应用无缝地集成到一起，无需重新开发，从而有效地保护原有投资。
　　2)高度的适应性。能适应企业新的人员和部门的调整和变化，满足企业业务调整和扩张的要求。
集团财务管理
　　企业财务管理的本质就是：通过对业务行为的计量、分析、评价和施以控制、影响，共同作用实现企业的价值目标。企业集团的财务管理不但包含单一企业财务管理的内容，同时作为集团化经营的考虑，更加侧重于资本运动的质量和经营管理制度的贯彻执行。
　　经过企业实践和理论总结，形成了以预算管理、资金管理、分析与评价为核心内容，以账务核算和报表工具搜集财务数据为基础的管理体系。主要包括集团财务、结算中心、合并报表、行业报表等模块及行业化的应用方案
　　预算管理(集团版)
　　实现企业集团整体预算体系建立、预算样表和预算项目的下发、各单位预算编制、预算执行与控制、预算调整、预算执行上报、预算分析全过程管理。以此形成对管理层，上级管理者对下级管理者进行业绩评价和提供激励政策的依据和约束行为的重要手段。
　　基于ERP系统上的预算管理，预算数据可以根据业务系统的经营模式和真实历史数据进行，解决了手工难以处理的大数据量、周期长、复杂运算模型的难于开展全面预算的问题。同时，根据企业的实际经营模式不同，您可以选择全面预算、财务预算和专项预算几种不同预算模型。
　　预算管理对业务各个环节均起到控制和监督作用。例如采购业务的支付必须在资金使用计划中明确列示具有专项用途的资金才能支付，且支付的额度必须在预算控制的范围内。
　　企业级预算管理包含预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整和预算执行分析的全过程管理。其中，每个责任部门以及公司级预算的形成都严格遵循权限和数据唯一性的原则，保证企业预算编制结果的完整性。
　　集团预算较企业级预算，增加了预算体系下达、接收，预算内容的上报审批，以及预算结果的上报汇总过程管理。从而建立了多层级预算管理组织，并充分发挥成员企业的主观能动性，形成集团统一的经营奋斗目标，将集团发展战略真正落到实处。同时，预算结果的上报汇总分析，将有助于集团根据实际情况及时调整战略规划，或者为滚动预算、下期预算的编制提供依据。
　　集团财务
　　依托数据抽取技术，将各个分子公司的财务数据对应、清洗、入库、存储并进一步支持集团合账与下属企业账查询。通过数据抽取的方式建立统一的集团账务数据，将所有集团企业和集团本身的总账数据合并在一套账中，方便查询企业和集团的账务数据。
　　结算中心
　　引入结算中心、内部银行的管理模式，建立与协议银行的合作。将开户银行进行集中，所有资金账户必须纳入管理的范围，同时账户可以延伸到个人、部门、客户、供应商和项目，也就是说企业可以将资金管理的对象扩展到业务所有的行为主体。
　　建立资金预算和使用计划的监控，通过对分子公司预算和使用计划的审批、执行监控，结合金额授权支付的内部监控，确保资金合理运用，规避人为操作的风险，减少资金的意外花费和异常流失。
　　集团企业内部引入资金信用评价体系，通过对资金信用进行评估，建立资金贷款额度控制机制，并据此作为成员企业融资的管理手段。
　　同时，建立资金使用的计息、内部存款的计息和内部结算答复期限的管理。前者是指内部单位在结算中心存款或者统一通过结算中心融资，结算中心给与相应的存款利息和收取贷款利息，使每个成员企业建立资金成本和资金收益的概念，从主观上重新审视和改善资金运作，而统一融资可以从贷款规模和付款条件上两方面发挥集团优势，降低融资成本。后者是指内部结算的资金划转必须在一定时间内完成，使企业集团内部资金拖欠的行为大大降低，加强内部的资金周转和降低资金成本。
　　合并报表
　　以最新的研究成果与关键算法，在解决集团内多元化投资、复杂控股关系涉及的权益性资本投资、内部投资收益、利润分配等有关权益类项目的自动抵消，并完成自动合并抵消计算，提供细致到按年、按季度、按月进行合并计算的方法。基于.NET技术开发的WEB应用，不仅可以快速布署实施，而且可以提供在线申报与催报功能。
　　企业集团通过对样表格式、报表项目公式和逻辑关系公式的下发，以及对报表权限的管理，可以做到上级单位对下级单位信息传递真实性的控制，防止人为扭曲数据。同时，通过网络的方式传递报表，将大大降低人员的工作量和提高工作效率。
　　对于复杂控股(相互持股)的企业集团，用友公司经过两年的艰苦开发，联合专家机构，采用国际先进的等效股权方法，精确地计量集团对每个分子公司的持股比例，从而确认合并范围。同时，对合并公司入账收益的计算，该解决方案提供三种计算模型，分别为财政部现行标准(权益法和成本法)、购买日前后分段合并和香港资本市场使用的合并标准。帮助企业集团正确评估自身的财政实力。