中国海洋石油总公司（以下简称“中海油”）在电子商务和物资采购方面取得了成功经验，中国石油电子商务应该向他们学些什么？为此，记者采访了中海油公司采办部总经理涂志明。

    坚持集中、统一管理倡导“执行文化”

    涂志明一开口并没有讲电子商务和物资采购，而是讲起了中海油的“执行文化”。他认为中海油的执行文化不但有特色，而且“讲究执行”的企业文化，深深地影响着中海油的物资采购和电子商务。

    现代化的物资采购和电子商务是现代石油企业不可或缺的组成部分。中海油在构建现代物资采购体系上，始终坚持集中、统一管理，大力倡导“执行文化”。

    中海油的物资采办部管理其全部（包括上市与未上市部分）的物资采购业务。公司所有涉及物资采购的部门都要接受集团采办部的统一管理和监督。这样做有两个好处：一是避免了人为地划分上市与未上市部分的同一业务，提高了采购效率，降低了管理成本；二是有利于规范整个中海油的物资采购行为，达到“规范行为，降低成本”的目标。这正是中海油成立物资采办部的目的，也是采办部的宗旨。

    集团物资采办部对整个中海油行使职权的方式是“授权”，即授权给所有涉及物资采购的二级单位，明确各个单位当年的采购计划，包括采购的数量、成本与阶段性目标。至于各个单位采取什么具体方式去落实，集团采办部一般不干涉，但是必须在整个中海油的采购政策框架内，不得违反公司相关的采购行为规章制度，并自觉接受采办部及相关纪检部门的监督。至于一些涉及授权范围外的采购业务，由集团采办部统一管理，或采取临时授权方式进行采购。

    在集团采办部与各二级单位之间，就是“执行”二字。这种授权方式有很大的优越性，可以确保采购权牢牢掌握在集团采办部手里，保证采购目标的实现，又能充分发挥各二级单位的积极性、主动性和创造性，实现采购业务的高效和低成本。

    坚持技术与商务分离实行“专家参评”

    在物资采办过程中，中海油坚持“技术与商务分离”的原则，充分发挥不同业务部门的专业作用，相互制衡与监督，并通过“专家参评”的方式，确保物资采购的科学、公平、公正与公开。

    中海油划分成几个主要的业务板块，每个业务板块下又有许多专业部门。在物资采购过程中，采办部充分发挥好业务部门的作用。凡涉及物资的选型设备，都由技术生产部门把关，由专业技术人员出具“采购意见书”；商务部门对物资的采购成本和运输方式等把关，出具“采购意见书”。之后集团采办部把这两个不同部门的意见综合起来制订方案。

    如何最终确定物资采购方式？技术部门和商务部门的意见如何权衡？中海油集团采办部主要采取“加权评价”的方式选择，在基本框架和政策内，视采购物资的性质灵活做出决定：如果所要采购的物资技术含量比较高，就给予技术部门较大的权重，比较重视技术部门的意见；如果所要采购的是技术含量不高的物资，则给予商务部门较大的权重。实践证明，这种采购方式科学、高效，如果配套的规章制度比较健全，操作起来相当简单。

    采办部在整个中海油内部聘请各个领域的高级人才，建立“专家库”，担任采购时的裁判员。这些专家在参评过程中保持绝对独立，有一票否决权，其意见必须得到采购双方的尊重，其疑问必须得到答复。每个领域都聘请了3到5名评标专家。这些专家正式接受集团采办部的聘请，认真参加每一次重要的招投标活动，并要对自己所参评的招投标活动认真负责。这种方式的普遍实行，有效地保障了物资采购招标的公平公开，从源头上防止了物资采购的违规违法行为。

    重视供应商评价体系建立“战略联盟”

    中海油十分重视与供应商之间战略联盟关系的建立，这种战略联盟关系从本质上说是一种相互信任的关系。集团采办部确保每类物资都有5家左右的供应商。这些供应商长期供应中海油所需的相关物资，随时可以优先提供高品质的产品物资，不仅价格优惠，而且能保证相当的稳定性，不完全依据市场现货价格来要价。

    集团采办部门牢牢地把握住了供应商的管理。首先是供应商的“入围”管理，什么样的供应商可以入围，什么情况下让其出局，都有一套严格的评价体系，包括供应商的企业信誉、生产能力、市场规模、合作期限，甚至这些供应商都有哪些合作伙伴，都纳入考察的范围之内。

    其次，中海油建立了动态评价体系。供应商入围了，并不等于一劳永逸，也没有终身待遇。评价不合格，随时都可能出局。对供应商的评价采取定期和不定期的方式，一旦出现供应商的信誉或生产能力下降等情况，集团采办部都会对其或警告，或挂牌，或淘汰。近两年，中海油对日本住友、美国通用等大企业都采取过警告、挂牌等警示手段，原因是这些名气比较大的企业在具体的细节服务上存在不足。中海油采取措施后，这些企业迅速采取补救措施，修补了与中海油之间的战略联盟关系，重新获得了中海油的信任。