“渠道为王”的背后其实是“客户为王”，当一家公司表示要“以客户为中心”的时候，就表明它已经有了“零售化”的冲动

　　本刊记者｜辛云勇

　　尽管一再强调自己负责的只是售后服务部门，没有直接的创收压力，但联想集团中国区互联网服务总监王鑫也认为，为联想现有销售渠道提供增值服务能够带来一定的利润空间。

　　在联想现有的盘子里，PC的主业地位不可动摇，王鑫所在的互联网服务部门更多的是在做一些幕后支持工作。他们为联想客户提供的增值服务中，包括企业邮箱、网络会议以及短信通等服务，对外统一打联想的品牌，但这些增值服务背后的产品提供商则多为一些中小IT公司。

　　据王鑫介绍，这些增值服务在2006年将统一启用联想阳光服务的品牌，联想阳光在线则成为这一品牌的主要承载平台。在接下来的时间里，王鑫需要做的是把更多的“PC边缘产品”供应商拉进来，将这一平台内容不断充实。而客户在向联想购买机器设备的同时，对一些“边缘类”的服务性产品也有诸多需求。

　　对于联想来说，在这个平台上销售增值服务，实现的是对客户价值的二次开发。显然，王鑫对PC边缘类产品厂商的整合还没有建立十足信心，但不可否认的是，联想内部在这一层面“零售化”的冲动并没有终止。

　　同样与互联网相关，阶梯数位网校行销营运中心经理陈长杰则直言自己要做“网络教育的沃尔玛”。陈认为，阶梯过去30年在家庭教育市场的运营经验培养了一个庞大的客户群体，他同样认为阶梯品牌是对阶梯数位网校形成网络教育通路角色的一大保障。

　　在这一过程中，包括昔日竞争对手在内的教育类企业将成为阶梯的内容提供商，根据阶梯的要求进行内容制作，然后提交给阶梯。而阶梯在其中则只管专心打造自己的网上教育平台。

　　现在的问题在于，这些本远离零售的公司“零售化”的内在驱动力来自哪里？

　　一直专注在连锁经营领域信息化的北京锐步软件总经理李文功认为，零售业态直接面对最终用户，是几乎所有竞争性行业链条中最能掌握客户需求的一个环节。目前多个行业的市场现实是，产业末端的用户已经拥有生杀大权，任何脱离客户实际需求的产品供应都会被市场抛弃，争夺最终用户资源已经成为绝大多数行业公司不得不面临的一场战争。

　　“渠道为王”的背后其实是“客户为王”，当一家公司表示要“以客户为中心”的时候，就表明它已经有了“零售化”的冲动。

　　但并不是所有的冲动都有结果，李文功表示，这种“零售化”的倾向在任何行业中最终只有少数几家成为行业“沃尔玛”，而要从某一行业发端，做跨领域零售化，则只有大的商业银行和电信运营商这样强势的商业实体才有可能。

　　而事实上，在“客户为王”的时代，需要这样一种强势的下游链条存在，现在已经到了给零售商让位的时候。