北京某教学设备供应商李某最近喜滋滋地告诉记者:“这几个月，我们做成了好几笔单子，现在政府采购效率很高，从我们得知招标信息到收到财政局拨款的周期大大缩短了!”李某告诉记者，以前，做政府采购的单子他得来回跑，和各个部门进行接触，办理繁杂的手续。现在他看到了网上的招标公告，可以马上下载招标文件，中标以后，可以根据采购方式在网上直接下载相应的采购合同，然后在网上直接提交合同。成交以后，设备一到位，他们很快就能收到财政局直接拨到账户上的款了。
原来，这一切的方便都要归功于财政局政府采购系统的建立和系统整合。“系统的整合不仅给我们的用户提供了很大的方便，对于我们自己的管理，也是一个很大的提升。”北京市财政局信息化中心副主任王华伟这样说。比如，在系统整合之前，交给某人一项任务，这件事的进展情况大家都不知道，但现在，点击系统就能看到这项工作是否已完成。这种无形的监督提高了工作的效率，使以前很多无法落到实处的制度落到了实处。
讲到北京市财政局的信息化道路，信息中心王华伟副主任神情凝重间带着欣慰。他的办公室里，最醒目的是那占了一整面墙的“2005年北京市财政局财政综合管理系统项目建设进度图” 这张图清晰细致地描绘了去年7月13日到12月31日的系统项目进展情况。
系统整合，势在必行
随着我国财政改革的逐步深入，财政部门的信息化工作也逐步发展。在经历了以解决办公自动化为主的基础设施建设阶段和以“金财工程”为标志的应用系统建设阶段，当前，财政信息化迎来了第三个阶段——资源整合阶段。王华伟副主任以很生动简洁的话概括了这个历程“80年代认硬件，90年代认软件，20世纪则侧重于理念和服务。”
财政局的业务对象非常之广，目前，北京市财政局服务于五千多家预算单位。面对这么庞大的服务对象，以前那种以部门为核心，从具体业务出发的软件很难满足工作需求了。
举个例子，有段时间，北京市周边村里的一些村民砍柴、偷树，市领导经过调研决定让村民从偷树变成护林，政府拨款给这些农民发一些补贴。这就需要建立一个包括村民概况的数据库。像这种从具体业务出发的小系统，财政局每年都要新建很多。
这种分散的系统建设缺乏统一的协调和规划，往往只是简单地实现手工作业到电子化的转变，很少考虑系统间的信息的共享机制。而且这种系统每年还在不断的建设，不但投入大，沟通上也有很多障碍。
比如说，在财政业务的预算准备阶段，人员有人员的系统，车辆经费有车辆的系统，别的还有别的系统，到部门预算有部门预算的许多系统，从预算到指标再到采购、拨款。这个过程中，信息没有共享，很多数据倒来倒去，会造成许多问题，比如原来预算定了100，到后面已经开始拨钱了，但是因为种种原因，预算从100减成80了，如果真拨出去了就是超指标拨款，相当于支票透支，后果比较严重。
年终结算时，让财政局长很犯愁的问题就是有时各个部门报上来的数据口径不一，局长称“不是用一个语言说话的”。保证数据的准确性是财政局一大任务，但是分离的系统很多的时候，会造成服务对象的信息分布在多个业务系统中，相同的信息在不同职能部门需要重复录入，这就很难保证数据的准确一致性。
所有这些都说明以前那些互相割裂的系统已经不能满足财政局工作需要了，系统整合，势在必行!
咨询规划，柳暗花明
这几年来，财政局的食堂不时地总是会被挤得水泄不通，一开始，食堂的师傅们都很诧异:“怎么都是陌生的面孔，而且是来了一拨走了一茬地换!”后来他们才知道原来都是外面的开发商。一个食堂的师傅面露歉意地说:“也不是我们不让吃饭，有时候人确实太多了，我们也不好办!”
据了解，财政局曾有四十多个小系统，在主线业务上就有十多个。这些年陆陆续续为财政局建系统，开发软件的开发商有二三十个。很多软件只要用上了，跟开发商几乎无法切断联系，有时好几个开发商都在财政局做开发，所以也就出现了上述的场面。
提到这段艰难的整合之路，王副主任说:“这段路走得有价值，如果没有这个阶段大家意识不到问题所在。当时系统的建设确实为当时的工作起到了很大的作用，推动了财政的改革;第二，这些系统的建设也为现在的系统整合准备了技术、人员以及数据的基础，没有这些东西就没有现在。”
走过了弯路，也发现了问题。大家终于认识到，问题不是出在软件上，而是出在管理上，管理如果理不清，软件做的再好也没有用。所以要把流程打通了，就要引进咨询跟规划。用财政局长吴世雄的话来说是要“从上往下，顶层设计”。通过深思熟虑，北京市财政局最后选中了在国内电子政务方面颇具经验的神州数码。
去年5月份，神州数码开始为财政局做规划咨询，关于整合的方式，局长以一个很形象的例子提出了要求——“糖葫芦要串起来需要有一个糖葫芦杆，现在我们就需要这么一个糖葫芦杆。核心的业务要做成一个整体，非核心业务跟其他业务系统要联合起来，以后要上子系统就要以糖葫芦杆为标准。”
通过对财政局的调研，神州数码归纳出一些系统软件和管理上的问题，并决定采用“业务梳理，流程再造”的方法通过优化流程来整合财政局的系统。
流程再造这个词对于企业来说并不陌生。1993年，米切尔·汉默和詹姆斯·钱皮两位管理学大师，在他们的著作《企业再造一经营革命宣言》中对流程再造做了精确地描述:再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统政策、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，通俗地讲，再造就是推倒重来。
事实上，在很多的企业，业务流程的再造和优化已经成为企业积淀实力、提高竞争力的重要手段，越来越多的企业从业务流程的变革和创新中获益。然而对于政府部门，业务流程再造可能还是个比较陌生的词。共2页。
神州数码认为，信息资源整合本身就是一个业务流程优化的过程。这就需要在深入理解政务业务流程优化和重塑的基础上，以一种全新的方法和程序去完成原有的业务功能。通过重塑政府的业务流程使政府的业务活动更精简、更有效和更合理，更适合于在一个现代信息技术的环境下运行，更能充分发挥现代信息技术的潜力，从而使政府管理效力和效率得到同步提高。
本着这些理念，神州数码开始对财政局的系统整合进行了全面细致的咨询规划。提出了“财政信息资源系统”(Finacial Information Resource System ，FIRS )。据规划，财政局要利用三年左右的时间完成北京市财政局信息资源系统建设。
了解了现状之后，神州数码首先对财政局的业务流程进行了梳理，把整个局核心业务部门，预算、国库支付、政府采购及其他部门，先按业务子项进行梳理，然后跟财政局进行讨论，先跟部门内讨论，再跨部门讨论，最后通过协调把工作定下来。接着是梳理业务数据，财政局的业务数据比较复杂，然而对业务流程的建立系统意义重大，把业务的主线梳理出来很重要。在这些基础上，神州数码建立了财政局的核心业务模型。通过对原来模型的整合归并减少了8个核心业务模型。精简了4个预算流程，1个国库流程，合并了3个OA流程。与此同时，核心业务模型也增加了9个。其实，流程优化不一定只是对业务流程进行简化，也包括增加一些对管理和服务有重要意义的流程环节。比如在财政局，增加了7个采购流程。财政局的采购以前是完全靠人工操作的，增加了采购流程，实现了网上申请，这样减少了很多工作环节。
建立了业务模型，神州数码接下来给FIRS项目作了一个细致的实施规划。把三年内，每年要建设的系统、要达到的目标都明确地写出来。设立了系统框架，明确了系统实施步骤，这些都是保证系统建设成功的因素。
此外，神州数码针对财政局自身的特点和要求建立一套信息化的管理制度，提出了7个管理建议，制定了23个操作模版，编制了53个信息化管理制度，试图把信息化制度化、规范化。
咨询落地，流程优化
做完了规划，更重要的是把这些规划真正落到实处。王华伟副主任透露:“其实请神州数码还有另一个考虑，这个公司有落实规划的充足经验。”没有落到实处咨询规划是没有意义的。咨询的可视结果是一张图纸，开发商要能看懂这张图纸，并按照它来进行系统建设。这样咨询规划才对系统建设产生了指导作用。
神州数码留下部分核心人员给财政局做项目管理咨询。由财政局、咨询商和开发商组成了项目管理办公室。办公室建立了三大体系:目标责任体系、沟通体系、问题跟踪和报告体系。
严密的管理体系保证了大型项目的实施和协调。另一方面，信息化工程向来被称为“一把手”工程，领导对信息化的态度往往决定了信息化建设的成败和深入程度。
今年1月11日，财政局召开了财政信息资源系统上线启动会。局长吴世雄，副局长吴素芳和局属各处室一把手和相关业务人员都参加了启动会。神州数码的项目经理李继刚说“我们做了这么多年项目，还从来没看过一把手都来参加上线启动会这样的情况”。会上吴局长让各处室的一把手一要想明白，二要想得通。系统整合是早晚的事情，大家要调整自己的工作方式来支持新系统的顺利运行。财政局的这个启动大会把财政信息资源系统的建设定位为“‘十一五’规划的第一场战役”。
启动大会后进行了系统支撑测试，财政局派了很多人和咨询商一起整理问题，“他们的参与度很高，三天下来整理了五百多个系统的问题，到春节之前我们基本上把问题处理完了。”神州数码的项目经理李继刚说。今年春节刚过完，财政局就组织大会进行培训，五六千人的培训工作持续了两周多。后来的OA系统培训，也持续了半个月的时间。
做咨询并不是一件难事，难的是要把咨询落地，不要让咨询流于“形象工程”。今年3月，北京市财政局信息化咨询项目在接受评审时，国信办信息化电子政务司的司长说:“财政局的咨询项目不是形象工程，这个是落地了，真正的用上了!”
流程优化，管理创新
通过“业务梳理，流程再造”，以前那种“信息孤岛”、条块分割的局面被打破了，资源得到了有效的整合，从而达到了管理创新，提高了服务职能。“简单的说就是操纵简便了，监管加强了，流程规范了，数据共享了，服务方便了，管理提升了。”王副主任说。
财政局总结了8条FIRS的管理创新:资源型系统、中央数据库、建设体系化、流程再优化、系统一体化、门户个性化、决策科学化。
拿系统一体化来说，财政局要拨款首先要有个文件批示。要在文字上批了才具有法律效益。文件规定给某单位多少钱，用于什么，这些帐是记在业务系统里的，以前管理系统和业务是割裂的，这会造成不一致。并且不即时，时效上会有问题，系统整合一体化以后，文件管理和业务管理是紧密结合的。不登账，就起不了文，不起文也登不了账，能实现模板化的都实现模板化了，这就是系统一体化。
再比如说，流程再优化。财政局的采购以前没有任何系统，完全靠人工操作。以往采购都需要往返跑财政大厅，办理繁杂的手续，效率低。现在采购可以直接在网上提出申请，供应商也可以直接在网上提交合同，这减少了很多工作环节，缩短办事期限。本文开头的例子就是很好的见证。
政府信息化步入资源整合阶段是不可阻挡的发展趋势。通过专业的咨询和规划，财政局的系统整合之路已步入坦途。然而，流程再造只是个开始。政府信息化资源的整合是个不断深入的过程，必须以持续改进为目标，这样才能使系统不断满足财政工作的需要。
(责编:杨华)共2页。
神州数码认为，信息资源整合本身就是一个业务流程优化的过程。这就需要在深入理解政务业务流程优化和重塑的基础上，以一种全新的方法和程序去完成原有的业务功能。通过重塑政府的业务流程使政府的业务活动更精简、更有效和更合理，更适合于在一个现代信息技术的环境下运行，更能充分发挥现代信息技术的潜力，从而使政府管理效力和效率得到同步提高。
本着这些理念，神州数码开始对财政局的系统整合进行了全面细致的咨询规划。提出了“财政信息资源系统”(Finacial Information Resource System ，FIRS )。据规划，财政局要利用三年左右的时间完成北京市财政局信息资源系统建设。
了解了现状之后，神州数码首先对财政局的业务流程进行了梳理，把整个局核心业务部门，预算、国库支付、政府采购及其他部门，先按业务子项进行梳理，然后跟财政局进行讨论，先跟部门内讨论，再跨部门讨论，最后通过协调把工作定下来。接着是梳理业务数据，财政局的业务数据比较复杂，然而对业务流程的建立系统意义重大，把业务的主线梳理出来很重要。在这些基础上，神州数码建立了财政局的核心业务模型。通过对原来模型的整合归并减少了8个核心业务模型。精简了4个预算流程，1个国库流程，合并了3个OA流程。与此同时，核心业务模型也增加了9个。其实，流程优化不一定只是对业务流程进行简化，也包括增加一些对管理和服务有重要意义的流程环节。比如在财政局，增加了7个采购流程。财政局的采购以前是完全靠人工操作的，增加了采购流程，实现了网上申请，这样减少了很多工作环节。
建立了业务模型，神州数码接下来给FIRS项目作了一个细致的实施规划。把三年内，每年要建设的系统、要达到的目标都明确地写出来。设立了系统框架，明确了系统实施步骤，这些都是保证系统建设成功的因素。
此外，神州数码针对财政局自身的特点和要求建立一套信息化的管理制度，提出了7个管理建议，制定了23个操作模版，编制了53个信息化管理制度，试图把信息化制度化、规范化。
咨询落地，流程优化
做完了规划，更重要的是把这些规划真正落到实处。王华伟副主任透露:“其实请神州数码还有另一个考虑，这个公司有落实规划的充足经验。”没有落到实处咨询规划是没有意义的。咨询的可视结果是一张图纸，开发商要能看懂这张图纸，并按照它来进行系统建设。这样咨询规划才对系统建设产生了指导作用。
神州数码留下部分核心人员给财政局做项目管理咨询。由财政局、咨询商和开发商组成了项目管理办公室。办公室建立了三大体系:目标责任体系、沟通体系、问题跟踪和报告体系。
严密的管理体系保证了大型项目的实施和协调。另一方面，信息化工程向来被称为“一把手”工程，领导对信息化的态度往往决定了信息化建设的成败和深入程度。
今年1月11日，财政局召开了财政信息资源系统上线启动会。局长吴世雄，副局长吴素芳和局属各处室一把手和相关业务人员都参加了启动会。神州数码的项目经理李继刚说“我们做了这么多年项目，还从来没看过一把手都来参加上线启动会这样的情况”。会上吴局长让各处室的一把手一要想明白，二要想得通。系统整合是早晚的事情，大家要调整自己的工作方式来支持新系统的顺利运行。财政局的这个启动大会把财政信息资源系统的建设定位为“‘十一五’规划的第一场战役”。
启动大会后进行了系统支撑测试，财政局派了很多人和咨询商一起整理问题，“他们的参与度很高，三天下来整理了五百多个系统的问题，到春节之前我们基本上把问题处理完了。”神州数码的项目经理李继刚说。今年春节刚过完，财政局就组织大会进行培训，五六千人的培训工作持续了两周多。后来的OA系统培训，也持续了半个月的时间。
做咨询并不是一件难事，难的是要把咨询落地，不要让咨询流于“形象工程”。今年3月，北京市财政局信息化咨询项目在接受评审时，国信办信息化电子政务司的司长说:“财政局的咨询项目不是形象工程，这个是落地了，真正的用上了!”
流程优化，管理创新
通过“业务梳理，流程再造”，以前那种“信息孤岛”、条块分割的局面被打破了，资源得到了有效的整合，从而达到了管理创新，提高了服务职能。“简单的说就是操纵简便了，监管加强了，流程规范了，数据共享了，服务方便了，管理提升了。”王副主任说。
财政局总结了8条FIRS的管理创新:资源型系统、中央数据库、建设体系化、流程再优化、系统一体化、门户个性化、决策科学化。
拿系统一体化来说，财政局要拨款首先要有个文件批示。要在文字上批了才具有法律效益。文件规定给某单位多少钱，用于什么，这些帐是记在业务系统里的，以前管理系统和业务是割裂的，这会造成不一致。并且不即时，时效上会有问题，系统整合一体化以后，文件管理和业务管理是紧密结合的。不登账，就起不了文，不起文也登不了账，能实现模板化的都实现模板化了，这就是系统一体化。
再比如说，流程再优化。财政局的采购以前没有任何系统，完全靠人工操作。以往采购都需要往返跑财政大厅，办理繁杂的手续，效率低。现在采购可以直接在网上提出申请，供应商也可以直接在网上提交合同，这减少了很多工作环节，缩短办事期限。本文开头的例子就是很好的见证。
政府信息化步入资源整合阶段是不可阻挡的发展趋势。通过专业的咨询和规划，财政局的系统整合之路已步入坦途。然而，流程再造只是个开始。政府信息化资源的整合是个不断深入的过程，必须以持续改进为目标，这样才能使系统不断满足财政工作的需要。