“长安回望绣成堆，山顶千门次第开。一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来。”
这是唐朝杜牧的一首诗。当年杨贵妃爱吃荔枝，但荔枝只生长在岭南的两广一带，荔枝又是容易变质的热带水果。如何让荔枝尽可能快地运送到遥远的长安?当年的方法是用快马运送，一站接一站的接力。
其实这就是一个流程的故事，如何使岭南的荔枝送到长安不变质，这就是如何进行流程管理的命题了。
唐代的荔枝运送骑兵很好地解答了这样一个流程管理命题，让杨贵妃吃到新鲜的荔枝。
唐朝运送荔枝如此，现在企业里做各类事情更是与流程管理密不可分。
谁需要BPM?
只要有企业就存在流程。每个企业、家庭，甚至个人的行为都存在流程。流程在，就涉及到流程管理。
流程管理是从何而来呢?麻省理工学院教授迈克尔.哈默(Michael Hammer)曾在20世纪90年代这样预言，“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”作为国际级管理大师，他创造性地提出了“重组”和“流程企业”的概念，在国内也曾掀起了一场BPR(业务流程重组)的风潮——在实施信息系统之前进行BPR，一度也得到国内众多管理者的共识。
但是随着时间的发展，BPR这种革命性的、毕其功于一役的变革让中国的企业们伤筋动骨，在信息化在中国普及的初年，BPR效果不够理想。在这种情况下，越来越多的中国企业把目光投向了BPR的“升级版”—BPM(Business Process Management，业务流程管理)。
如果说BPR是一次动作，那么BPM就是一种管理思想，强调持续改进。BPM实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。
陈广乾是IDS SCHEER中国的副总裁，多年的企业流程管理实施经验，让他对BPM有很多想法，对于BPM的需求，他用了很多比方来介绍。
和两个人的夫妻店不需要ERP一样，这样的企业也不需要BPM。很简单，它的业务不复杂。
一个总经理可以很好地管理一个20人的企业，头脑中可以清晰地理出一个20人企业的所有业务流程。
但是一个20000名员工的集团公司总经理却无法理出这个巨大企业的所有流程。道理很简单，规模导致复杂，复杂使事物发生质变，复杂需要借助于人的头脑和双手以外的更有效的工具的帮助。
打个比方，中石化的老总不可能知道全年数十万种物料数百亿元的采购都是具体怎么完成的，每一步如何进行，但如果借助ERP系统他可以知道。
同理，这位老总尽管凭经验可以想象出集团公司各个部门、各个生产厂矿、外地的各个销售公司，甚至于各个海外办事处每天大概都在干些什么。但他可能不知道的是:一直深入到基层，深入到具体操作岗位的每一个员工都在干些什么，应该干些什么、干得如何、每个业务节点之间衔接如何、会不会出现问题。
那么这时候，BPM的需求就出现了。
雅戈尔的个性订制
“我们要继续做中国的男装大王。谁说男人不爱美?”首届“企业业务流程管理”国际研讨会上雅戈尔服饰有限公司副总经理兼CIO韩永生的演讲，话音刚落就引起热烈的笑声和掌声。
“企业内部的运转就像接力赛跑，交接棒是很重要的一环，选手首先要弄清该把接力棒交给谁。这要求企业内部的业务流程透明，这也是我们打造信息平台希望能看到的结果，”韩永生认为，“知道什么服装好卖，就要调整成衣制造以及生产计划。”
2年前，雅戈尔开始尝试“量身定做”，在全国2000多个门店可以针对客户的特别需求进行定做衣服。有的客人需要把标准尺码的腰围改大2寸;有的客人希望是某个特定的款式但使用另一种面料;有的客人希望给自己的父亲定做一件特别的衬衫……
只要到雅戈尔的全国任何一个门店讲清自己的需求，那个门店会将需求汇总成订单填到系统里。位于天南海北的2000个门店都逐渐应用了分销系统和量身定制综合软件系统，位于宁波的雅戈尔总部会很快查收到订单，开始组织材料、生产、加工、发货……整个过程从订单到成衣交付到客人手里大约需要2周时间，而费用是同样款式的衣服价格再加上10%~20%的浮动，客户增加并不多的投入却能得到更好的客户体验。
这种类似DELL的直销模式，是对流程管理的极大考验。但是雅戈尔的信息化让这种个性化定制得到不错的实现，为雅戈尔每年贡献3亿的营业额。
服装行业是时尚消费品，行业变化很快，但是本身的产业链条很长，从面料、生产、配送、分销到网点，这个链条中任何一条没理顺就会变成一个“巨无霸”，所以流程管理极为重要。营造透明、反应敏捷的流程管理系统才能提升雅戈尔的核心竞争力。
BPM打造新海尔
海尔这个中国最大的家电企业在BPM道路上也走了许久了。在1998年就提出企业流程再造的海尔，期望自己能够“把市场的需求很快地能转化成整个企业的行动方向，或者说一个行动的所有具体行为”。
海尔的企业流程管理项目是将客户关系管理流程(CRM)与企业其他业务核心流程，包括PLM、SCM和SRM系统形成一个整体，并以CRM流程和市场为动力，来驱动企业其他业务流程。从本质上说，这个项目将最终使IT技术与海尔企业战略决定的商业流程相融合，从而打造出一个差异化的海尔核心。
从1998年开始，海尔在内部已经进行了大大小小40多次的组织结构再造和业务单元再造的梳理。改造组织架构和流程以确保可以准确预测未来的顾客需求，并用最经济的手段满足顾客需求，BPM是支撑这些再造最终落地的必要手段。
海尔整体的BPM项目超越了过去局部业务的流程再造，是持续将整个海尔集团的各个流程步骤作为综合整体进行优化和控制。未来海尔集团内部资源在有效的流程上，将得到合理的分配，从供应商到客户的一系列跨职能边界的活动将有序衔接，从而海尔能更专注于业务的最终结果——客户。
从雅戈尔到海尔，从时尚行业到家电业，好的流程管理，促进提升企业内部核心竞争力，外部促进客户体验、提升品牌价值。
企业流程管理的大师August-Wilhelm Scheer教授认为，BPM带来的5 个方面的实际利益:固化企业流程、实现流程自动化、实现团队合作、优化流程科学决策、向知识型企业转变。ERP系统需要相应的规范管理系统与之匹配。在今后的ERP等管理方案中，BPM将成为“心脏”。
从前ERP等管理信息系统的实施是为了固化企业的管理流程，今后的ERP将朝着基于流程的方向发展，它将使得IT方案更加灵活，随时适应企业组织机构的变化。BPM与ERP一起，刚柔并济的提升企业价值。
BPM实际上是生产制造领域流水线管理思想折射到整个企业的业务过程，使最终产出不管是实体产品还是无形服务具有更好的一致性和稳定性，这是大规模生产方式的扩张，向整个企业经营、乃至社会生活领域的一种扩张，也是将价值的创造从生产制造系统延伸到社会生活领域。
BPM的前世今生
几十年前，业务流程管理(BPM)这个概念在过程制造与控制系统、工作流管理、应用集成、业务流程重组(BPR)等行业中就已经有所体现。但直到上个世纪90年代后期，它才成为一个被广为接受的专业名词:对业务流程、组织机构和IT系统应用的持续调整和优化，从而形成了业务流程管理的完整循环。
上世纪90年代后期，随着成熟的流程引擎和EAI基础设施的出现，通过技术管理业务流程的生命周期、从业务流程角度管理业务逐渐成为可能。2000年左右，BPM市场(BPM产品和服务)开始成长，BPM的前辈——BPR、工作流管理、文档管理等早在90年代初期就受到普遍关注。在过去的5年中，BPM市场、BPM产品与服务都慢慢发展并成熟。
不得不提及的Scheer教授
August-Wilhelm Scheer是德国Saarbrucken 大学的教授，同时他也是业务流程这一理念和技术架构的设计者。1984年Scheer教授创办了IDS Scheer这家从事业务流程设计和咨询的公司。2003年Scheer教授因“集成信息系统的结构”成为第一位获得菲利浦斯研究奖的经济学家。
Scheer教授对于业务流程管理的内涵做出了新的诠释，他认为，BPM并非只是对ERP项目进行事后的绩效衡量，BPM提出了一种管理方法，包括对企业流程、战略进行综合性的描述，它是惯穿始终的持续性工作，为企业提供业务流程的不断优化。
BPM和BPR两“兄弟”的异同
BPM和BPR(Business Process Reengineering，业务流程重组)都是基于企业流程的变革，二者有着异曲同功的作用，但是从实施方法和效果上看，BPM与BPR又存在着极大的差异。BPR是对企业流程进行根本性、一次性的变革，创造出新的组织机构，再通过IT技术对这些流程进行技术支持;而BPM则在企业里面建立一种管理机制，这个管理机制在BPR一次性转换之后，继续有人负责不断完善流程。一般来说，一个企业里面BPM与BPR可以同时进行，也可以单独实施，这两个项目可以互相融合。
打个比方:企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。