谢康谈CIO政治
来源:IT经理世界 更新时间:2012-04-14

IT投资最终能转化成实际绩效,是企业内外部各种因素共同作用的结果,CIO政治便是平衡这方方面面的关键。

  从上世纪90年代开始,整个国际学术界已公认IT投资对企业绩效是有作用的,问题是它怎样发挥作用。

  在IT投资和企业绩效之间有一个中间过程,专家针对这个过程提出了很多概念,如IT能力、IT成熟度、IT转换效率等,实际上这都是IT应用水平和成熟度的问题。

  那么,到底是哪些关键因素影响了IT应用的成熟度,进而影响到企业的绩效呢?这些关键因素怎样发挥作用?

  中山大学管理学院历时两年完成了《中国企业IT应用水平阶段性调查报告》,从中发现了一个规律——企业高层领导、员工和企业文化等关键因素,在IT应用过程中的影响力具有阶段性特征,高层领导与员工的作用具有阶段互补性。因此,作为企业信息化建设负责人,CIO必须要懂“政治”,才能在不同信息化建设阶段中有效地平衡各种影响IT应用水平的因素。

  首席“忽悠”官

  政治的实质,就是搞平衡。对于CIO来说,也不例外。

  中山大学管理学院从2005年6月—2006年4月,一共对30家中国企业进行调查取样时发现,影响企业信息化应用水平的共有5大因素——互动、管理、文化、领导、员工。

  随后,我们对132家企业进行了为期1年的深度调查与实地访谈。调研小组得出一个结论,这5大因素的影响力排行,无论是按跨国公司和本土企业进行划分,还是按年销售额10亿元与100亿元为节点进行划分,抑或按信息化建设的不同年限划分,“互动”都是对信息化应用水平最重要的影响因素,被排在第一位。

  因此,研究得出一个重要结论——对于CIO来说,最重要的职责就是互动,促进技术部门与业务的互动和融合。从这个角度,我认为,CIO应该是CHO,也就是首席“忽悠”官,要能忽悠企业的上上下下、左左右右,让各个部门的人都觉得IT很重要、CIO也很重要。

  那么,CIO怎样才能进行有效的互动或有效的“忽悠”呢?

  通常情况下,CIO会把信息系统划分为规划开发、系统实施、上线和系统运行维护等3个阶段,他关注的重点在这三个阶段不断转变着。在系统规划开发阶段,CIO的关注重点是战略规划、系统分析、应用开发工具的选择等;到系统实施阶段,CIO的关注重点则变成使得项目成功的关键因素、IT的采纳;在上线和系统运行维护阶段,CIO则关注SOA、ITIL等,以及系统上线后效果如何。

  看完CIO的关注重点,再来看一下整个企业和CEO关心的又是什么呢?其实,老板重视的无非是CIO能不能帮助企业挣钱。有位老板概括得很好——“所有CIO必须至少解决4个问题中的一个:开源、节流、解惑、创新。”所以CIO除了要关心IT部门的工作之外,还要关注怎么能够让老板在这些方面感到满意,让他觉得IT投资都是有用的。这是让信息化成为所谓“一把手工程”并能够成功的关键要素。

  我们的研究小组还建立了一个信息技术应用水平等级模型(见图1),从整个企业的角度将IT应用水平分为5个层次:初期、部分集成、完全集成、协同、驱动。根据这个模型,我们确定了CIO在不同阶段的“忽悠”重点。

  

 
 当企业的信息化应用水平处于最初的级别时,技术维度是重点,于是技术人员是CIO的“忽悠”重点;到第二个等级时,数据成为构造信息化应用水平差别的主要维度,这时候CIO关注的应该就是数据了;从第三等级向第四等级升级的时候,关键点在于业务,于是生产运作过程和职能管理成为CIO的最大关注点;而从第四级向第五级提升时(在该调查报告所研究的132个企业样本中,达到第五等级的不过5家),CIO“忽悠”的重点就是企业战略了。

  CIO根据企业自身的IT应用所处不同阶段,实施有效的“忽悠”,有助于CIO获得来自企业方方面面,尤其是老板的有效支持,才能保证信息化的顺利实施。

  不过,对CIO来说,“一把手工程”是把双刃剑,有时领导过分关心CIO的问题,也不一定是好事。我们在调研中发现,中国本土企业往往是凭经验和个人能力来选拔管理者,而不像跨国公司的领导者那样注重运用工具和方法进行决策的能力,这样容易导致本土企业的领导者角色混淆。在中国,很多大企业都有这种角色混淆现象——高层想中层的事、中层想基层的事,基层员工没事干了想的却都是企业战略。在中国移动、中国联通都存在这样的问题。中国移动的领导都在考虑营销策略,而且想得很细,而管营销的中层干部想的是怎样卖产品和服务的细节。中国联通的普通员工却都在考虑未来5年,联通会不会被拆分掉。

  所以,对于CIO和IT部门来说,当老板理解IT时,他的指令起推动作用;当他不理解时,就可能会有反效果,所以CIO还需要很好地“控制”领导,不能让他考虑CIO的具体事务,要认清并非领导重视就是好事。

  变化的政治策略

  CIO的“忽悠”还要落到实处。IT应用水平是IT投资与企业绩效的中间变量,只有提高IT应用水平,才能把IT投资变成企业绩效。由CIO政治而导致IT投资的成败与否,这个理论看似唯心,但这却是真实地通过研究数据证明出来的结果,对于CIO的工作很有启发。

  正如一个人的性格决定他的命运一样,这项研究还验证了一个很有意思的现象——企业信息化的应用目标会影响到IT投资的结果。

  有CIO曾提出:“老总没有企业战略规划,我怎么做IT规划?”实际上,既使老总没有战略规划,但只要他有业务目标,CIO就可以据此确定他的IT目标,进而提高IT应用水平,并对企业的绩效形成影响。

  


  图2是给CIO提供的企业信息技术应用自我诊断的工具,CIO可以通过对这6个维度的打分,以及与行业平均值、标杆值进行对比,就可以看出自家企业在信息应用水平上存在哪些不足,又有哪些优势。随后,CIO可以根据诊断结果,制定相应的策略,决定是要补足短板还是强化优势。而CIO最终选择何种策略,则取决于企业的目标和发展阶段。

  我们通过对132家企业、268位企业管理者的实践分析,还发现了一个有趣的现象——如果以时间为横轴、影响力为纵轴的话,对于IT应用来说,高层领导的影响力不是一直往上走的,而是呈下降趋势。

  在初始应用阶段,IT应用仅仅是在各部门内部,如财务部用财务系统、生产部用生产管理系统,它们都不涉及跨部门合作,因此不太需要得到企业高层领导的关注,所以CIO也没有必要花费很多精力,与高层领导进行沟通。但是一旦企业到了IT大规模实施的时候,高层领导的作用就变得非常重要。之后,随着大规模的IT实施结束、技术价值得以实现,到了制度化应用的时候,高层领导几乎就没有什么作用了。

  我们发现,其实员工对IT应用的影响力与高层领导的影响力则是相反的:在规划期,员工起不了什么作用,而到了制度化时期,员工的作用则非常明显。

  于是,这就产生了一个问题——怎么把企业的制度落地,其关键在于企业文化。
 
 最初,强力型的企业文化对于推动IT应用的作用非常明显。这样的企业通常都是老板说了算,或者是老板信任的CIO说了算,领导表现得很强势,“你不配合我们企业的信息化建设,你就走人”。这种文化往往对推动IT应用非常有利。

  


  可是,如果这种文化一直强化下去,随着IT应用不断成熟,强势文化将会无用武之地,因为当员工觉得个人创造和选择没能得到企业的尊重时,就会抑制他们的创造力。这时,企业就会发现IT系统实施与应用了很多,最后效果却不理想,所以开放、公平、创新的企业文化更适合IT的深化应用阶段(见图3)。

  不过,企业文化与制度对信息化应用水平的影响是相辅相成的,在IT深化应用阶段,CIO除了要建立一种开放、公平、创新的企业文化,还需要借助制度来帮忙。我们在调研中,有位CIO曾提到公司失败的企业文化咨询项目,从反面验证了不合理的制度对企业文化所起的反效果。这是一家深圳公司,它按照咨询公司的设计,要取消午休时间,这其实是从香港企业那里照搬过来的,也是香港企业的惯例。当时,公司董事长也比较认可这个建议,认为取消午休可以提高企业的效率。但是这种制度没有推行多久,因为董事长想午休,也的确午休了,然后总经理也跟着睡,最后导致全体员工都恢复午休,这个咨询项目最终以失败告终。

  制度不能落地的案例在企业中非常常见。神州数码也曾遇到过这个难题,这甚至引起了总裁郭为的关注。那么,神州数码的CIO郑小维是怎么处理的呢?她采用的方法是把各种制度进行简化,最后归纳出12句话,每句话又绘制了一幅漫画贴在公司里。当员工违规的时候,IT部门会说:“你违反了第几幅漫画,所以要受到处罚。”

  在生产洽洽瓜子的华泰集团,我们在办公楼里看到一个让人印象非常深刻的质量控制宣传标语:“产量是钱,质量是命,不能要钱不要命。” 这是一个典型的CIO利用IT手段,改造与塑造企业文化的画面。

  (本文由周应根据中山大学管理学院副院长谢康在本次“CIO高峰论坛”的演讲整理成文。)