尽管企业信息化建设很重要，但从企业的主要业务职能和信息化的定位来看，与其说“信息主管兼管业务”，不如说“业务主管兼管信息化”更实际和确切。

项目管理和企业信息化主管是风马牛不相及的两回事，而韶先生所及的业务部长要负责企业多个项目的管理和部门的行政管理等，这跟信息化管理不能相提并论。但是，在我国很多企业里，技术总工兼任CIO、企划部长兼管信息中心、总工办主任兼任计算中心主任等比比皆是，那么，韶先生既然对项目管理有独到的见解，又有能力，为什么不能当业务部长去兼管企业的信息化呢？

在企业里，“业务主管是否兼管信息化”不是“企业信息化建设的经验”、“如何实施ERP”等具有共性的问题，而是个性化的问题，它取决于企业的需要、时机和个人的能力、机遇。

解开产品的兑现难题

案例中描述：“韶先生所在的公司是一个电器设备公司，为制造业企业的内部供电系统管理提供整体解决方案，包括新建、维护等等。随着业务量加大，业务过程越来越复杂，业务的受控程度很低，有时候收到客户的定金三个月，还不能兑现首批的产品交付承诺。”可以看出，这家公司的主要业务是客户企业的供电系统工程项目承包，包含了供电系统设计、电器设备选型、采购、安装、调试等一系列活动；涉及到设计人员、工艺人员、工程计划人员、采购人员、安装调试人员等众多的部门和分包单位的协调。

企业要在市场有立足之地，各项工程必须在时间(T)、质量(Q)、成本(C)、服务(S)、安全(S)等方面走在竞争对手前面。面对该企业当前的局面，提高项目管理的有效性、协同性，实现T、Q、C、S、S，协同保证企业的生存就是它的最大需求。

企业的信息化建设可以促进其T、Q、C、S、S的发展，由于韶先生的才干和努力，企业的信息化建设项目取得了长足的进展，并在产品管理与订单过程控制模块中得到应用，同时对业务改良、流程简化等方面，他结合项目又提出了很多有价值的意见。这时企业面临主要业务由于受控程度低，不能及时兑现对客户的承诺，而信息化建设已经基本见成效，这正是企业老板希望韶闻出任业务部长，负责订单履行过程的管理的大好时机。

韶闻的跨行业机会

“张董事长力邀韶闻来主持信息化项目，看中的是他的项目管理经验”，说明韶先生有主持信息化建设项目的业绩。韶先生在主管该企业信息化项目的过程中，不仅将原计划14个月的项目缩短到10个月，并且投入实际应用。更可贵的是，通过对业务的细致研究，他创造性地将业务分为两类：项目产品化业务，产品项目化的业务，他的分类方法将公司业务结构化得非常到位，得到了软件公司和业务部门的称赞，并且立即在产品管理与订单过程控制模块中得到应用，这进一步展示了他项目管理的才能。

企业的需求和时机给韶先生带来机遇，而他通过自己的能力来把握这个机遇。假设韶先生本不是主管信息化，而是主管采购或其他什么，那么，我们现在点评的恐怕就是“业务主管兼管采购”之类的话题了。

供电系统项目管理毕竟与信息化项目不同，对韶先生来说是跨行业了，还真的要面对案例中提到的那些专业问题和社会问题，如何适应就不用我说了，韶先生是聪明人，知道该怎么做。

兼管信息化不是不管，还得管，而且要管好。由于定位不同了，管的内容和方法也要不一样，我建议韶先生：抓大方向，管人。

走不完的综合性工程

定位于CIO抓信息化建设。

把握企业的发展规划，抓住主要矛盾，找准信息化建设在不同阶段的切入点。信息化建设的目标和内容必须紧紧围绕企业的发展规划，一个好的CIO头脑中始终应该有一幅企业信息化建设的蓝图和绘制蓝图的切入点。企业信息化建设是一个不断应用、不断完善、不断提高的过程，但在整个过程中始终不要忘记整体规划、系统集成、业务协同。

善于总结经验教训，保证信息化建设的持续发展。企业信息化是一个走不完的综合性工程，它涉及到企业的各个层面和各个角落。同时它又要打破一些传统的管理模式，制定诸如编码、基础数据、管理制度等基础性规范，建立科学的经营体系等。因此，企业信息化建设也是一个不断积累、不断创新的过程。

亲自培养下属

加强培训。企业的信息化项目虽然取得一定成效，但随着应用，新的需求会不断产生。引导信息化建设不断完善和深入，得心应手的人是保证信息化建设持续发展的基础，因此要重视培训并亲自指导培训。

通过培训提高信息化建设人员素质，从中选拔带头人，协助自己的工作。

指导、组织人工作。大事过问，小事撒手，不能事无巨细，用你的企业信息化建设蓝图组织、指导相关人员去实现。