方案概述

　　蓝凌在长期企业信息化实践中，积累了众多集团型企业信息化建设的经验，深刻理解集团型企业管控和运营的特点及其需求，形成了以EKP为导向的集团型企业管控解决方案，可以有效解决集团公司跨地域的协同工作管理，建立面向集团总部、职能部门、分子公司的个性化工作门户，通过统一的数据中心为集团公司提供及时准确的下属公司业务数据指标，借助强大的知识管理平台为集团企业的智力资本运营和扩张奠定基础。

　　集团型企业管控需求

　　随着集团规模的扩张，集团领导者管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题：从集团总部到分子公司、到各业务部门的监控问题，跨行业发展带来的沟通问题，专业分工细化带来的资源整合问题，总部监控下属公司的财务、经营、市场等等问题，集团管理者面临着诸多困惑。

　　在这些困惑背后，我们发现了集团型企业管控方面经常存在三大典型问题，即“先天不足，集而不团”、“定位不清，主业迷失”和“收放两难，集分失衡”。

　　针对这些问题，集团总部的功能是如何定位?有没有清晰的集团管理模式?集团有没有清晰的集团分权策略?有没有清晰分离集团战略性决策与经营性决策?等等，这是企业决策管理者值得深入思考的问题。

　　目前，信息化为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性，集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段。但是，集团企业的管理者和IT部门也时常受到以下问题的困扰：

　　n 各下属企业信息化建设以业务支撑系统为主，建立了众多满足某个部门或业务环节需要的软件系统，使信息化对各业务部门、各企业的高效协调运作、经营过程监控等支撑严重不足;

　　n 各子公司、各业务部门数据彼此独立，缺乏规范统一，给集团决策分析造成困难，无法对企业领导和集团管理者提供经营决策方面的支持信息;

　　n 各单位使用的应用软件系统技术平台不统一，但要迁移到统一的平台，一方面投资太大，另一方面对原有投资的保护和数据的利用都会碰到技术和管理诸多障碍;

　　n 各子公司、各业务部门的相关软件系统在界面等展现风格上各有不同，导致集团无法形成一个统一的数字品牌形象，亚文化现象严重;

　　n 很多集团企业总部，针对自身需求开发了管理支撑系统，但通常这些系统仅仅能实现集团总部内部的横向水平管理，纵向信息沟通和交互困难，无法有效传递集团总部的相关数据、信息和知识共享下属部门共享，也无法有效获取下属企业的相关经营信息，总部和下属企业之间的鸿沟现象严重......

　　面对如此多的问题，集团企业管理者和IT部门却感受到举步艰难!而集团型企业的核心竞争力很大程度上就取决不同部门、不同应用、不同企业的协同。因此，集团型企业既要在管理上明晰自己的集团管控模式，更需要在得到有效的信息化手段来保驾护航。

　　集团型企业管控模式分析

　　通过对业界优秀集团型企业的分析，它们无一不具有清晰的集团管控模式。比如，通用电气通过有效的战略管控模式，在“数一数二”的战略思想指导下，构建了众多竞争力强大的业务单元，而宝洁则通过全球一体化的运作模式和经营管控，充分发挥了规模效益。

　　纵观国内外企业的管理实践，集团管控模式可以归纳为三种主要形式，即“资本管控型、战略管控型、经营管控型”。

　　这三种管控模式具有不同的特点：

　　n 资本管控型。资本管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

　　n 战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

　　n 经营管控型。经营管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。

　　集团型企业如何选择适合自己特点的管理模式，需要考虑很多方面的因素。但从集团总部整体职能定位上，一般会涉及到以下几个方面：

　　n 业务拓展：帮助企业成长并提高其市场定位，扩大市场份额，开拓新市场和开发新产品

　　n 管理输出：不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高获利水平

　　n 资源共享：通过企业间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、聚合讨价还价的能力、战略性协同、提供经理人队伍等

　　n 业务协同：创建并有效利用集团总部的资源，包括品牌、专利资产、商标和与其它企业的关系等

　　n 资源整合：收购和出售企业、创建新企业;为企业重新配置人、财、物、技术等资源

　　集团型企业管控解决方案

　　为了充分发挥集团企业总部的职能作用，提升集团资源配置和协调能力，蓝凌EKP提供面向集团型企业管控的整体解决方案，为实现企业间的业务协作、发挥集团总部管控功效、保障集团总部管控职能具体落实奠定了基础。蓝凌集团管控型EKP解决方案的核心在于“门户导向、三大协同和管控”。

　　门户导向

　　蓝凌EKP提供了方便的门户入口，实现各具体业务部门的统一应用入口、界面个性化、账户的统一管理与一次登陆，实现人与人之间、部门与部门之间、企业与企业之间信息的同步、行为的同步、业务交互的同步，构建快捷方便的人机协同环境。

　　对于集团型企业来说，IT建设将最终体现为“以门户为导向的知识化蓝图”，可以针对不同的对象、不同的目的构建不同的门户，如内部门户、客户门户、合作伙伴门户以及外部门户等。在内部门户建设上又可以根据覆盖的范围分为：

　　n 水平门户：指集团总部门户、各子公司等不同级别单位的企业门户，用户为该单位所有员工;

　　n 部门门户：指集团总部各职能部门的门户，用户为该部门所有员工;

　　n 垂直门户：指面向财务、生产、销售、人力资源等职能部门的专业门户，用户主要为纵向包括集团总部、子公司所有该类专业职能的相关员工，如财务专业门户主要面向整个企业的财务相关人员。

　　水平门户关注门户内容的广泛性、通用性，垂直门户关注内容的深度和专业性，通常门户实施中会提供水平门户、垂直门户等多种类型的门户，在保证使用者能够获取最大信息的同时，满足其个性化、专业需求。在各个门户的具体内容上，根据其管理特点和需求体现为“工作协同和管控”、“知识协同和管控”、“文化协同和管控”等不同方面的应用。

　　工作协同和管控

　　在工作协同和管控方面，蓝凌根据自身对企业管理的深刻理解，发现企业的工作协同可以划分为流程式协同、任务式协同、项目式协同等几种主要模式。蓝凌EKP系统具有支撑多种工作协同模式的IT应用，为集团型企业强化工作协同提供了有效的手段。

　　比如，对于流程式协同，既会包括企业内功能、应用的集成，也会包括企业间流程的协同与集成。蓝凌EKP以流程引擎作为流程式协同的核心机制，通过统一平台为企业内部各部门之间、员工之间的流程式协同工作提供畅通的沟通机制，适应企业流程的持续变革与优化。同样，蓝凌EKP也可以面向任务式协同、项目式协同提供相应的解决方案。

　　知识协同和管控

　　对于集团型企业来说，是否能够实现跨单位的数据、知识和人才共享，是体现集团型企业管控水平的重要一环。对于知识协同和管控来说，一般体现为结构数据、显性非结构化文档以及隐性知识这三个方面。蓝凌针对这三个方面，提供了数据中心、知识中心和人才中心的IT支撑解决方案。

　　比如，对于数据中心，可以方便集团总部随时了解和监控下级子公司或关联企业的运营情况，可实时汇集下属公司财务、生产、销售、人事、成本、收益等方面的数据并汇总到总部，总部利用报表分析工具来对下属公司的营运生成各种报表协助集团管理者作出分析和决策。

　　对于知识中心，将可以根据集团企业的不同公司、部门的需求，建立相应的知识频道，共享其相关的资讯、规范制度、流程、业务文档以及经验案例等不同的知识资产，有效帮助集团企业实现集团化的知识资源管控模式，推进企业智力资本运作和扩张。

　　对于人才中心，可以实现集团企业不同公司、部门、专业领域等专家、员工的协作交流机制，尤其是对于同一专业领域员工，由于部门墙、跨地域等很多因素的影响，使专业线条的专家资源难以被充分利用。人才中心可以形成员工黄页类似功能，方便用户快速了解与该员工相关的信息，同时也能够方便员工在遇到相关领域的问题时，能够迅速找到可以提供解决方案的人员以及该领域的专家寻求帮助，同时可以把问题和专家的解答共享给其他员工，达到知识沉淀和共享的目的。

　　文化协同和管控

　　对于集团型企业来说，文化是一种理念性知识，由于其复杂程度和隐性化程度较高，往往反映的是隐藏在企业行为背后的深层次价值观和行为准则，这就使集团型企业的文化协同和管控较难，企业内部经常存在形形色色的亚文化。如何克服集团总部和分子公司之间的边界，实现集团型企业良好的文化协同，真正体现了集团型企业的深层次管控水平。

　　对于文化协同和管控来说，通常需要通过体系的“文化传递”、日常工作中的“组织氛围”塑造和“典型活动”的开展来取得文化上的协同一致性。蓝凌EKP针对这些方面提供了文化管理、社区管理、活动管理等主要的IT应用功能，来帮助集团型企业更好地实现文化层面的协同和管控。

　　方案特色-集团分布式解决方案

　　集团型企业的业务和管理需求，对IT系统也提出了相应问题和挑战，通常体现以下方面：

　　ü 组织层次深，软件设计的组织架构无法支持;

　　ü 业务管理层次多，要求能够实现分级管理;

　　ü 系统维护工作量大，要求系统管理员能够分级授权;

　　ü 集团的决议难以快速下达到下级企业，要求使用统一的工作流平台;

　　ü 集团内的人力资源无法统一，要求使用统一的沟通协作平台;

　　ü 集团用户数量巨大，要求支持大规模用户访问;

　　ü 集团分支机构跨地域网络访问慢，要求支持多台本地服务器，实现就近访问;

　　ü 集团信息系统数据量大，存在各种信息孤岛，各套系统信息冗余多，分析和统计麻烦，要求有集中的数据传输汇总功能，支持各套分支系统间的数据交换;

　　蓝凌EKP系统通过引入集团和分布式支持插件，将集团总部、分部及部门不同的人员集成在一个和谐统一的工作环境中，从而实现了集团多套EKP系统的分布式，有效解决各套系统独立自治导致的信息孤岛问题。真正确保集团与下属企业之间的分级授权、知识信息交换、大规模用户下的系统负载等问题。具体来说，蓝凌EKP系统可以实现软件系统的分级管理与分布部署。

　　通过分级管理功能，使得集团型企业管理中高度的柔性的功能需求得以满足，分级管理功能包括：

　　ü 管理分级：权限管理分级

　　ü 数据分级：各套系统独立维护

　　ü 跨级数据交换：跨系统间数据通信

　　通过分布部署功能，整套集团型IT系统的用户负载合理分布，使得系统在大规模用户下的性能需求和成本要求得到满足，分布部署可以：

　　ü 保证可用性：快速响应用户操作;

　　ü 支持多服务器：突破地域与单机性能限制;

　　ü 保证低成本：降低系统设计和维护的难度

　　实现分级管理与分布部署，一般有以下三种基本模式：

　　ü 集团与所有下属企业共用一套系统，通过将系统各大部分分布在不同的服务器上来平衡用户负载的压力。这种模式适用于高度集权的集团型企业，在此架构下，集团可以直接控制到所有下属企业系统的权限、信息发布、人力资源、财务等状况，但此模式对跨地域网络访问、IT架构复杂度、维护成本等因素较为敏感;

　　ü 集团下属企业各自独立一套异质系统(如集团采用蓝凌EKP系统，但部分下级企业采用其他厂家的系统)，系统之间采用应用集成方式进行数据交换。这种模式适用于集团分权型企业，其下属企业拥有较独立的经营权，其可以自行建设各自的IT系统。通常，这样的企业，在建设集团信息系统前，其下级企业已存在多套异质系统，为此，需要进行一些集成开发，蓝凌在集成领域拥有业界领先的技术和众多的商业案例;

　　ü 集团与下属企业各自独立一套同质系统(如均使用蓝凌EKP系统)，系统之间采用群集方式，共享一套账号密码和组织架构，在保证各套系统的数据独立维护的同时，集团可以通过数据交换中心，从各套系统抽取所需的信息。这种情况适用于集团管理型企业，可以有效解决前述两种模式的弊端，同时确保整个集团内的信息传递的及时性与扁平化，下级企业可以及时地按集团总部的要求，将相关信息传递到集团，集团也可以通畅地访问各级下属企业系统的数据。

　　蓝凌集团式EKP解决方案涵盖以上三种模式，在实际过程中可以进行柔性组合，具体视企业的IT现状和管理需求，以及硬件投入而定。