陈念
继2006年“CIO领导力调查”和2007年“定义CIO调查”之后，《信息周刊》研究部在今年3月开展了CIO系列调查之2008年“CIO的商业价值”调查。本次调查发现，CIO参与业务流程改革的程度更加深入，70.9%的CIO表示正在推进流程改进；在企业快速成长的压力下，确保业务连续运营成为重中之重；此外，由于人力成本上涨以及高级项目人才的紧缺，CIO还要花费大量精力培养和稳定团队。
这意味着，CIO群体正努力在业务与技术的融合中寻找新的价值，他们不再墨守成规，而是讲求灵活多变。对企业而言，成本固然重要，更重要的是创造价值，为企业寻找成功之道。
快速创新正在成为中国企业当前面临的最大挑战。不断出现的新业务，考验着首席信息官(CIO)们建设IT系统的速度和耐力。
近年业务快速扩张的基金业就是一个典型的例子。国泰基金管理有限公司(下称国泰基金)作为国内最早成立的基金管理公司之一，业务一直在发生频繁的变化。1998年，国泰基金发起了业内第一批封闭式基金；2002年旗下首只开放式基金发行；2005年旗下第一只货币基金诞生；2007年首批获得企业年金投资管理人资格，而企业年金这种不同于以往的创新性业务对信息系统更是提出了非常高的要求。
与国泰基金以往投资特性固定的公募基金业务，包括开放式基金、封闭式基金不同，企业年金依据不同投资者的风险收益偏好提供不同的基金品种，个性化需求程度较高。国泰基金信息技术部副总监管勇说：“客户量较少时，企业年金可以借鉴公募基金的系统开发方式，但是随着客户量的增加，开发和设计系统时相比以前会有很大差异。因此IT部门既要有速度，紧跟业务的发展需要，拿出新的构想；还要有耐力，不能中断原有业务的稳定运行。”
国泰基金面临的挑战，折射出中国大多数企业的现状：在成本增加、利润降低、竞争加剧的重荷下，企业要想实现高速发展，就要逼着自己不断创新。《信息周刊》研究部在今年3月开展的CIO系列调查之2008年“CIO商业价值”调查显示，74.4%和60.7%的CIO分别表示“公司快速成长的需求”和“满足客户需要”已经促使加强商业科技创新成为必需(见表1)。没有什么再是一成不变的，CIO正在学会适应这种变化。仔细研读企业的3年或是5年规划，CIO找出企业未来有可能开展的新业务或涉足的新领域，密切关注一些新兴技术，尽可能避免企业开展新业务后，IT部门手忙脚乱，“赶鸭子上架”的尴尬情况。
挖掘价值
如果说做一名有预见性的CIO是为未来“积粮”，不断推进当前业务和技术的整合就是为现在“挑水”。超过半数以上的CIO表示自己最大的精力都扑在“进一步整合业务和IT”上，这和2007年的调研结果有所呼应，当时，53%的CIO更偏重于“确保IT通过提供战略方向的指导参与长期的业务计划”。
哈飞汽车销售公司属于哈飞汽车工业集团有限公司，2007年哈飞汽车销售公司整车产销近25万辆，今年确定了销售30万辆整车的目标，在激烈的市场竞争环境下，压力不言而喻。
哈飞汽车销售公司早在成立初期就开展了信息化工作，按照部门或是业务需求，分别上马了财务、企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)，经销商管理等多套系统。这种做法在其他企业早期发展中也相当普遍，当某一块业务迫切需要IT支撑时，赶快上一个新系统，以此类推，所谓“头疼医头，脚痛医脚”，很难做到事先规划。
不过，当企业逐渐步入快速发展期之后，以往的信息孤岛就形成了很大的制约。由于哈飞汽车从整车下线，到销售、售后服务是一个很长的链条，涉及ERP、CRM、企业内部管理系统，经销商平台等多套系统，关联制造商、销售商、经销商3方，因此想要疏通每一道环节，并建立一个兼具前瞻性和弹性的IT框架，实非易事。哈飞汽车销售公司CIO吴永德估计，经过3年的艰难推进，2008年年底有望建立起一个强大的终端销售系统，保证各环节流畅运转。
国际商业机器公司(IBM)携手清华大学首次针对中国CIO群体进行的《中国CIO调研》同样表明，23%的CIO认为“识别业务流程自动化和改进的机会”非常重要，但是近一半的受访者表示，这方面的结果并没有达到极其满意的程度。这表明CIO应该更高效地利用IT来改进关键业务流程。国泰基金信息技术部副总监管勇也表示，如果CIO在业务和IT的融合中发挥得当，不仅能满足企业发展的需要，还有助于发掘自己的新价值。
华贸国际货运有限公司(下称华贸国际货运)信息技术部经理陈卫星正在推动企业门户网站建设和信息资源的整合，在使企业的业务流程变得更加高效和透明的同时，也使各个业务部门更加倚重IT。整合的第一要务是人力资源(HR)系统。企业招聘、应聘、考核、培训、考试、词库管理(包括企业公告，培训案例集锦，CRM管理)等一条龙服务全部在网上生成、归档、备份。
第二块是任务系统，处理企业非常规性、突发的任务需求。比如中国联合通信集团公司推出第三代移动通信技术(3G)手机之前，要在全世界采购各种零件，并选取一家货运公司承担运输任务。针对这样的招投标，华贸国际货运的任务系统首先会生成一个任务：硬件人员了解需求，寻找分包方，上网提交分包方情况，部门领导审批后，转发行政审核。整个流程3天内就可以完成。整个业务流程类似电子邮件系统，但是比电子邮件规范，一气呵成，又方便留底，做以后的资料索引。
接下来陈卫星还要在企业门户网站中纳入日程计划和全员寻呼系统。他预计年内将完成整个系统的搭建，将流程功能化、细分化。2010年前完成整个企业信息门户网站的建设。“业务部门主管很认可这样的方式，有利于结果控制。”陈卫星说。由于紧密的内部协作和良好的对外沟通，从2002年重组从零起步，到2008年华贸国际货运的营业额达到33个亿，不包括32个子公司的关联交易，税后净利润1个亿，在2004年度中国国际货代百强排名中名列第九。
IBM发布的《中国CIO调研》也指出，总的来看，行业领先的中国企业在内部很好地使用了IT技术，并使之成为自身的竞争优势，比如内部协作、内部管理信息质量、流程效率等的使用水平都较高。不过，报告也指出，在开拓新市场、外部合作、客户体验等对外方面，企业还有待进一步加强。
人才之道
借助IT之力推动业务整合、发展、进步，始终是CIO最关心的工作重点。此外，有效的IT人才发展规划的重要性也正在迅速凸显。《信息周刊》CIO系列调查之2008年“CIO商业价值”调查表明，48.3%的CIO花费了大量的精力在人员管理和IT团队建设上。2007年，超过半数CIO表示，一直在着重培养提高团队中每个人的业务能力、沟通能力和领导力(见表2)。
ARA会议机构3月在上海举办的2008亚洲首席信息官管理层(春季)峰会是一次高层次、大规模的CIO聚会，会上重点探讨了人才发展的问题。香港地铁有限公司CIO、香港首席信息官议会主席赖锡璋谈道：“在亚州，对IT人才的需求正在急剧上升，对人才的需求甚至已经远远超过供给，企业必须挽留有能力的优秀员工，”一位世界500强公司的CIO感叹，“优秀IT员的工资开到了3万多，可还是挡不住一些核心成员的流失。”技术出色、综合素质强的员工始终是行业的抢手货，竞争对手和猎头公司都会不停地挖角。
均瑶(集团有)限公司CIO吴大为是北方人，性格直爽，有股仪义之气。他崇尚“情感留人”。在工作方面，他创造宽松的软环境，为骨干员工提供各种施展才能的机会，帮助其规划个人职业生涯；生活上也多加留心，常常沟通。“有的员工碰到很好的跳槽机会时，甚至会来问我的意见。”吴大为说。尽管舍不得爱将离开，但吴大为还是会根据对方的性格特点，如实地帮他分析新工作的优劣，以及他的性格适合哪类文化的企业。对CIO而言，人才流动是难免的，关键是要解决“让员工自己愿意留”和“防止员工意外走人”。
陈卫星在华贸国际货运被称作陈老师，除了因为他资格老，还因为他一手创建了华贸国际货运的IT团队，深得部门20多名员工的信赖。他认为，不管是系统分析员，还是项目经理，都要充分授权，鼓励他们承担责任。一旦项目成功，他们从中获得的成就感和满足感是用金钱换不来的。当然，他也会根据立项、开发、测试、用户接受度等多项指标考核员工，业绩出色员工的收入往往能翻番。
扫除障碍
除了业务融合、人才之痒，CIO最苦恼的问题仍然是如何让IT部门受到更高的重视，不断发挥自身影响力，为企业创造新价值。《信息周刊》年度CIO调查之2008“CIO商业价值”调查的数据显示，65.8%的CIO将IT推进遇到阻碍的原因归结为缺少业务部门的协作，60.7%的CIO认为缺乏高层主管(CEO/董事会)的支持。
一位在某知名外企任职达6年之久的CIO抱怨，很多时候，企业高管依旧认为IT是个可有可无的东西，是个花钱的部门。在企业成长过程中加强IT功能或者上系统，无非是总部的统一指示，面子作用大于实际功能。企业高层并不认为IT是推进业务创新、发展的有效手段。
而且IT部门是业务部门的平等伙伴，无形中就会给IT工作设置巨大的障碍。在销售好的情况下，业务部门认为“不上系统也挺好。生意都做了几十年，甚至上百年，不是一样在做，而且也在一点点在做大？”在销售不好的情况下，业务部门认为“都忙得不可开交了，哪有时间上什么系统？”
一些国企CIO也有类似的烦恼。提交一个从IT部门角度来看很重要，能够提高管理水平和业务效率、贴近市场和用户的方案后，管理层却站在投资的角度觉得花钱太多，计划不得不被无限期地搁置了下来。这时候，CIO鉴于项目的重要性，不得不和管理层展开“拉锯战“，通过点点滴滴的沟通力求争取到项目的投资。
CIO的不被重视感，某种程度上和IT应用自身缺乏量化考核的指标，不能为企业带来直接的利润有一定的关系。不过，CIO“软技巧”的提高对增强CIO信心和幸福感会有所帮助。从调查来看，CIO和业务主管、公司高层，甚至外部供应商的沟通频率并不低，最少每周会沟通一次。不少接受采访的CIO表示，掌握一些沟通技巧，善于理解他人并利用这一点影响他人，是项目受重视、获得成功的关键因素之一。
当然，最重要的还是“IT领导者必须具备业务理念、流程及财务绩效考量的知识。”杜邦公司(DuPont)亚太区CIO安·奥瑞奇(Ann Alrich)表示。精通业务的CIO较少受到业务部门的质疑，因为业务部门只能看到自己的情况，而CIO能了解全局，并且知道该如何去打通业务上的盲点。
同时，CIO要尽可能参与到企业的核心项目中去。“一步一步地主动挖掘IT的潜力，创新地为业务发展着想，解决业务上急迫的问题，并创造独特的解决方案，”上述知名外企的CIO表示，“只有具备坚韧不拔的毅力和时刻做好失败的心理准备，你会发现，你的努力最终不会白费。”
紧缩下的IT救赎
在经济疲软下的中国CIO应该更强有力，通过实际的策略，将IT与商业目标紧密联系，以助企业度过难关。
文|陈念 Marianne Kolbasuk McGee，John Soat
今年，中国经济面临着一连串严峻的考验。先是遭遇了历史罕见的低温雨雪冰冻灾害，其次面临CPI高位运行，加上国际次贷危机不断蔓延的严峻形势，使得中国经济不得不负重前行。如此情境下，首席信息官(CIO)扮演的角色和他们掌控的IT预算都将受到影响。他们应当如何应对？
《信息周刊》从4月19日开始，就IT预算这一问题进行了为期一周的小规模调研，调研结果显示，40%的IT主管收到了按某一比例削减开支的通知，13%的人表示公司要求他们不要按原计划增加IT开支，40%的人还未接到削减IT开支的要求。看来，缩减IT开支似乎已是大势所趋(见表1)。
相比中国，美国的情况也不容乐观。《信息周刊》美国版(《InformationWeek》)在3月份第一周对374名商业科技专家进行了调研。从目前来看，在接受调研的所有专家中，尽管43%的人还未接到削减IT开支的要求，但是28%的人表示公司要求他们不要按原计划增加IT开支，23%的人则已经收到了按某一比例削减开支的通知，另有20%的人接到了要求砍掉具体项目的指示。显然，有的企业采取了不止一项降低成本的措施(见表2)。
中美情况对比
《信息周刊》美国版表示，很多技术高管都在准备根据实际需要削减开支和项目，有的企业甚至已经付诸于行动了。在这种情况下，首先被喊停的显然是人员招聘，而基础设施的升级和新应用程序项目的上马当然也被纳入了“暂缓执行”之列(见表3)。
接受调研的中国IT高管传递了同样的心声，超过13%的人砍掉了具体的项目，近47%的人推迟了项目(见表4)。超过半数以上的人表示，今年将不再增加IT人员(见表5)。“Web2.0等新技术的应用最有可能被压缩，”华立集团信息中心主任陈钢表示，“因为它不可能直接产生经济效益”。46%的IT高管持同样的观点。而2007年“定义CIO”调查结果曾表明，40%的CIO确信在2008年对下一轮新技术浪潮，包括Web2.0等技术的关注度优先级会上升。而今年的“CIO商业价值”调查却显示，CIO对Web2.0等新技术的优先级选择远没有预期中的高。
得而达水龙头公司(Delta Faucet，下称得而达)负责信息服务的副总裁乔.巴瑟(Joe Buser)谈道，由于房地产市场的低迷影响了公司的利润，因此今年增加IT开支的愿望要泡汤了。他已经砍掉了一些好的项目，比如说网络访问控制安全应用程序项目，以及可以将邓百氏公司(Dun & Bradstreet)的信贷价值数据纳入到得而达企业资源计划(ERP)系统中的集成项目。在这场刀劈斧砍中幸免的都是那些面向客户的项目。“我们这么做是正确的。”巴瑟表示。
由于经济形势动荡，《信息周刊》美国版数据表明，53%的受访者仍表示，从他们所在的部门来看，商业科技领域内的整体态度还是“谨慎而乐观的”。不过，也有1/4的受访者道出了“担惊受怕”的情绪。值得一提的是，人们的心态在很大程度上取决于各自所处的地区和行业，以及他们此前是否经历过类似的经济滑坡。在次贷危机的打击下，银行业似乎哀声一片(见表7)。
“宏观经济对各个行业带来的影响是不可避免的，企业现在要做的就是‘开源节流’。”摩托罗拉公司(Motolola，下称摩托罗拉)企业移动行业解决方案部销售运营高级总监法兰克·瑞索(Frank Riso)表示。4月底，法兰克来到上海参加摩托罗拉2008年度企业移动优势发展论坛，会议期间他接受了《信息周刊》的采访。法兰克拥有40多年零售行业的工作经验，经常和沃尔玛公司(Wal-Mart)、特易购公司(Tesco PLC)、7-11公司等零售商在一起交流，他谈到不少零售商适时采用了无线电子邮件、成像技术乃至现场服务和管理、库存管理等手段减少缺货，控制住了支出，“原来3个人干的活，现在1个人就能干完。”法兰克说。
谨慎乐观对待
CIO领导力中心总监哈维.凯斯特勒(Harvey Koeppel)在上海接受《信息周刊》采访时表示：“IT预算或许会对CIO产生一定影响，但是我们应该用长远的眼光看待问题。实际上CIO们应该有更强的能力，包括在经济困难的时候怎样把较少的资源发挥到最大程度，这种能力也是我们现在所要培养的能力的一种。”
的确，虽然经济形势吃紧，但是CIO们还是应当学会乐观地看待问题，利用这一时期去做一些积极的事情。比方说，对基础设施、服务和人事等各方面进行一次全面的评估；以强硬的态度去和厂商还价——他们的日子肯定也不好过；选择像按需软件服务这类可以降低前期成本的产品；尽量发挥虚拟化和自动化的功效，最大限度挖掘生产力；以及像投资者一样去思考——在这种严峻的形势下，如何利用IT开支才能获得可衡量的回报，从而推动整个企业的发展？
从2005年开始，北京康宁光缆公司(下称北京康宁)开始在公司内部的项目上推行开源解决方案。北京康宁IT经理金志成说，开源项目可以获得所有的源代码，发现软件的问题和功能改进的可能性，根据自己的需要对系统进行调整。从IT部以往的经验上看，如果采用商用软件，从提出需求到软件选购、安装、培训、客户化，最终到解决问题的周期通常较长；有的软件还可能面临软件版本太老，供应商不再支持的尴尬。开源项目的使用不仅使北京康宁的IT对项目底层逻辑更加熟悉，而且节省了大量投资，降低了北京康宁IT服务的总拥有成本。
今年，北京康宁IT部还打算将使用开源项目的成功经验利用到建立公司的项目管理系统上来，这个系统的目标是管理公司不断增加的新产品开发项目。金志成认为，IT项目需要步步为营，不能贪多，IT部门的人员通过理解和使用开源项目，不仅能不断更新自己的知识，而且能更加理解公司的管理逻辑。
金志成对于IT预算有一个简单的计算公式：如果当年不需要上马特别重大的新项目，就以IT总资产额(包括软、硬件，不含人员薪资)除以5，得出的就是当年IT预算费用的上限。他表示，IT要学会精打细算，从细节着手。比如使用再生硒鼓，循环利用；采用IP解决方案，节省长途电话费等。把每一分钱花在刀刃上，才能在激烈的市场竞争环境中为企业的运行发展提供坚实的保障。把IT部建设成高效、务实、创新的部门是金志成的最终目标。
除了从小处着眼，成本意识可能需要贯穿到企业的各个环节。摩托罗拉企业移动业务运输物流、批发零售业解决方案高级总监杰瑞·迈克纳尼(Jerry McNerney)表示，物流成本是企业很大的一块成本，但是由于原材料利用不当，流程设计不合理等导致供应链后端浪费严重，因此企业需要合理规划。比如制定“回程满载”计划，严格限制运输车辆的路线，保证每辆车在运输途中都是满货，不要出现空车返途的情况。
削减并不是唯一
旧金山地区建筑商Swinerton建筑公司(Swinerton Construction)的副总裁兼IT主管拉里.马修(Larry Mathews)表示，公司的IT部门一直采取非常实际的策略，将IT开支与商业目标紧密联系在一起。今年，公司在家庭住宅领域内的业务并未受到次贷危机的直接影响，至少目前情况如此。不过，他说，虽然公司在今年的建筑项目已经排满，但高层人士却担心目前的经济颓势会影响到公司2009年的建筑业务。
马修认为，即使在经济滑坡的情况下，IT部门也不太会出现成本削减的情况。Swinerton建筑公司2008年的IT预算为800万美元，比2007年上升了28%，但所占公司总收入的比例仍不足1%。多年以来，公司IT部门的小规模采购活动从未停止过，而员工的薪水也加过好几次。今年，Swinerton建筑公司加大了在IT人员和装备上的投资力度。“有些事我们拖了很久，现在终于跟上了。”马修说。原本21人的IT部门近来新招入了3名员工，他们为公司带来了支持终端用户的必要技术以及编程和网络运营方面的技能。
华贸国际货运有限公司(下称华茂国际货运)信息技术部经理陈卫星1995年就进入了货代行业，他表示，虽然经济形势不是太乐观，货代行业的竞争也是异常激烈，但是人员和设备的预算相比往年有所增加。今年有一批PC机会报废掉，之后需要更换新的机器。华贸国际货运的PC机一般3~5年后就会强制更换。“旧机器员工不愿意用，IT也不愿意修，”陈卫星说，“及时更换新机器，反倒会降低维护的人力成本。”而且，更换机器的成本通常会分摊到各业务部门中。
陈卫星的IT投资原则是要为企业带来价值，这点和马修的观点一样，这样一来企业就很难再有理由去削减IT部门的成本了。“人们买药，买的实际上是自己的健康。”马修说。最近公司新购置了价值50万美元左右的存储系统。“我们并没有跟上头大谈系统本身的好处，而是告诉他们，虚拟设计和建筑这样的新功能对存储的要求非常之高。”他说道。新的存储系统还提供所谓的诉讼支持(Litigation Support)，满足了公司保存和检索电子邮件的需求。“这都是能为企业带来价值的东西，因此是不会被砍掉的。”他表示。
华贸国际货运一直在提升电子业务交易量上下功夫，去年电子业务交易量对上游公司(船公司等)方面达到85%以上，对下游企业达到37%，今年这个数字要达到45%。华贸货运和上下游公司的电子交易分为3个层次，针对拥有全球业务的大公司，要求对方提供电子数据，往来业务电子对帐，开电子发票，利用BI系统进行深入分析。对于中型公司，提供技术支持，帮助建立电子数据交换接口；针对小公司，提供网络平台，对方只要上网就可以查找、更改、打印相关数据。由于电子业务交易与企业的发展息息相关，因此对于这块的投入只会增加不会减少。
由此来看，在经济不景气的情况下，CIO最需要做的事情就是将IT投资的重点放在最能提升业务价值的项目上，要把客户留住，让客户满意，这样才可以最大程度地减少经济下滑所带来的不利影响。
CIO价值提升之道
——专访CIO领导力中心总监哈维·凯斯特勒
哈维·凯斯特勒分析了CIO在企业中的战略性作用，同时也为中国CIO提出了中肯的建议。
文|靳志辉
CIO领导力中心(Center for CIO leadership)是国际商业机器公司(IBM)等发起成立的一家首席信息官(CIO)社区机构。2007年，CIO领导力中心与IBM等其他机构联合举办了2007年CIO领导力调研，针对全球27个国家超过175个CIO进行了问卷调查。针对中国CIO的状况，IBM联合清华大学进行了中国CIO领导力调研，前不久，IBM发布了相关的调研报告。日前，《信息周刊》就这两个调研报告专访了CIO领导力中心执行总监哈维·凯斯特勒。
信息周刊：CIO一般都会认同您强调的企业战略的重要性，但是，很多技术出身的CIO认为他们只需要将企业的IT做好就可以了，您如何看待这样的说法？
凯斯特勒：大多数CIO都有着不错的技术背景，他们非常擅长技术，正是因为他们的卓越才能才让他们有机会被提拔到企业的管理层。不过，CIO不但要熟悉技术，还需要了解财务；再有，他们更需要从产品的角度、服务的角度与客户的角度了解业务，比如说他们应该知道顾客希望获得什么样的服务；另外，他们也应该学会从股东的角度以及员工的角度考虑和看待问题。
这要求CIO努力学习，以便能从战略和策略两个层面更好地服务与支持公司的总体业务，这也将帮助他们重新设计在企业中的角色定位。
信息周刊：通常，CIO对业务的了解程度不如业务人员来得深刻，CIO怎样弥补这中间的差距？
凯斯特勒：的确，CIO只是企业高管当中的一员，作为其中的一个成员，他扮演的只是其中的某一个特定角色。一个人不可能对公司的所有业务都非常熟悉，关键的是，CIO需要知道自己所扮演的这个角色与其他角色之间的相互关系，并且能够从这个相互关系的角度来理解自身对整个团队的贡献是什么。
信息周刊：您在花旗集团(Citigroup Inc.)工作了很多年，能否基于您的职业背景谈一下，CIO如何为企业的管理团队做出贡献？
凯斯特勒：作为集团的CIO，我尽可能地从技术的角度来理解长期的战略和短期的操作问题，并参与整个管理团队的对话，因为技术本身也是整个业务的一个方面。除此之外，我也尽量要求自己了解整个业务的现状，掌握整体经济环境对集团业务的影响，以便更好地理解技术应该如何适应这种情况。我认为技术发展的规划必须与集团的业务发展计划相匹配，这样做才能让技术真正地支撑业务的需要。同时，我必须保证我们所提供的信息服务与其他部门的需求是相互协调、连贯，可融为一体的。
信息周刊：对比IBM的两个调查，中国CIO的影响力以及在公司中的地位都要比国际上的结果低一些。再有，中国的CIO可能更注重内部信息，对公司外部及客户的影响较小，您对中国的CIO有什么样的建议？中国的CIO该如何提升自身价值？这将需要怎样的推动因素？
凯斯特勒：我们成立这个CIO领导力中心的目的，就是要帮助CIO了解全球经济的发展，认识到全球经济对公司变革所带来的影响，以及在这个过程当中CIO应该扮演的角色。
随后，我们要通过缜密的研究让更多的CIO认识到他们应该具备怎样的核心技能。我们会一起分析中国的CIO群体在能力与技能方面与欧美CIO群体所存在的差异。一旦我们了解到了其中的差异，我们还将会有针对性地制定教育计划，并组织他们参与一些能够与同仁共同协作执行的项目。
信息周刊：各个企业因其行业特点和企业内部因素所致，需要面对不同的治理环境，那么CIO在其中扮演的角色并起到的作用是什么？比方说中国既有像联想集团这样的全球化企业，也有一些本土的国有企业，面对不同的企业环境，CIO如何发挥作用呢？
凯斯特勒：在我们这个CIO项目中，专门强调了从不同地区以及不同公司之间的差异这个角度来考虑问题，但是其中也存在共性。
CIO领导力中心实际上就是给企业提供这样的工具，评估一下他们现在需要什么样的能力。在这个评估的过程当中，我们已经考虑到每一个CIO所处的不同企业环境，不管是从公司的性质、地区或是其他方面的差异，我们都已经考虑到了。我们还进一步指出他们今后应该拥有怎样的能力来弥补哪些方面的缺陷等等。
但是不管怎样，我们列出来的这些核心技能，对不同的行业都是有共性的。我们强调的就是CIO对业务的了解程度、对团队的领导能力、团队协作的精神，以及跟其他部门良好的沟通能力等等。这些实际上并不是单纯技术性的，这是共通的。不同公司尽管技术方面可能属于不同机构，但是要想良好运转，完善的运行系统是必需的。
信息周刊：目前一些调查指出，因为经济紧缩的原因，CIO对IT预算的支出采取比较谨慎的态度；一些分析机构也对未来IT预算的增长持不乐观的态度，请问CIO的职业发展会不会受到波及并影响他们在企业中作用的发挥？
凯斯特勒：应该会有一些影响。但我觉得这不是一个大问题。我觉得我们应该用长远的眼光看待问题，而且实际上CIO们应该有更强的能力，包括在经济困难的时候怎样把较少的资源发挥到最大程度。
我们应该明白，在经济不景气的时候要把有限的资源用到刀刃上。比如说我前面讲的3个方面，我们怎样在经济不景气的情况下把客户留住，让我们的客户满意，不丢失客户，这样才可以更大程度的减少经济下滑对我们的不利影响。
我们可以将一些后期项目稍微推迟一点再实施；同时要保留我们的团队。因为如果现在丢失专业人员的话是最坏的结果。要防止在经济不景气的时候发生“跳槽”现象。跳槽不仅使我们流失了很好的专业技能，而且雇人、用人和培养人这方面也带来很大的经济成本。所以经济不景气的时候保持稳定很重要，这也许不是一个成长的战略，但的确是一个很好的维持稳定的方法。