每個知名CIO的背後都有一群好幫手。要是身邊沒有一群信譽可靠的人，你是沒法爬到高位的。而那些精明的CIO會培養一群久經沙場的幫手，以便對方能跟隨自己到另一家公司，甚至到另一座城市。

當CIO來到一家面臨困境的公司時，身邊需要有值得信賴的運營專家，好幫助自己仔細分析問題，而不是“背後捅一刀”。戰略型CIO還需要一流的溝通人員幫助起草文案，以便更好地把自己的想法傳達給對信息化有抵觸情緒的員工，同時傳達給對技術一竅不通的公司高管。

所以說，哪個CIO不希望身邊有擅長規劃的好助手、有擅長管理全球軟件部署工作的項目主管呢？

CIO要有“夢之隊”幫手

阿默普萊斯金融公司（Ameriprise Financial）是從美國運通公司分拆出來的一家財務規劃公司，年收入達100億美元。Glen Salow是該公司負責服務交付和技術的執行副總裁，他平時非常留意那些曾與自己共事的25～30個人。一有合適的機會，Salow就會把對方拉到自己身邊。如今，他手下有3個核心的幫手，包括兩名專業的溝通人士和一名知識產權律師。Kathie Wilson是其中的一名溝通人士，她是變更管理專家，雙方共事了11年，最早是在美國運通公司。Wilson負責密切關注員工們對於公司實施的技術變更反響如何，並且幫助上司與員工們進行溝通，以應對這些問題。

Salow幾乎是上市公司中薪水拿得最多的技術主管之一，據證券交易委員會的備案文件顯示，他在2007年的收入超過了700萬美元。Salow說: “真正困擾你的不是你所擔心的事情，而是你根本不知道該為哪些事情擔心。為了解決這個問題，你就必須依靠幫手，聽取他們的意見。”

Salow本人被主席兼CEO James Cracchiolo招聘到了阿默普萊斯金融公司，之前倆人曾在美國運通公司共事。長期以來，CEO都招聘自己青睞的經理來擔當要職。Chris Patrick是某獵頭公司的合伙人兼CIO，Patrick表示: “技術主管們都很清楚，自己對公司的利害關繫其實不亞於CEO。如果CIO管理成千上萬的員工和數十億美元的資金，那麼一旦犯錯，就有可能導致公司股價下跌、經營陷入困境。所以，CIO一定要有值得信賴的幫手。”

CIO手裡應該有一份幫手名單，他們就如同“夢之隊”一樣，可以幫助CIO度過種種難關。通常來講，“夢之隊”幫手名單中應包括: （1）公關大師，負責在公司內外為技術主管、整個IT部門塑造形像; （2）值得信賴的信息員，負責從IT部門內部、技術部門以外的其他有影響力的人物那裡收集信息; （3）精明的律師，負責與供應商談判、保護知識產權; （4）技術專家，負責排除故障、解決日常問題; （5）招聘能手，他知道你的工作方式，並且為重要的空缺職位找來擁有豐富技能、與團隊相處融洽的人員。

Ken Harris是美國嘉康利公司（Shaklee）CIO，他曾是百事可樂公司的前任CIO，並先後在耐克、蓋普（Gap）等知名大公司就職。Harris認為，他成功的關鍵在於結識了項目主管Rhonda Sias，並且持續與她合作，在過去的十年裡，他們倆在4家公司一起工作過。作為Harris的幫手，Sias擁有技術功底、業務知識以及高超的交際技能。“很少見到這三個方面都很精通的人纔。”Harris說: “Sias多次幫我度過難關。”

尋找適合你的幫手

如今，渴望獲得超級明星地位的IT主管們必須借助幫手。

Jeff O'Hare是West Corp.的CIO，West Corp.是一家年收入達23億美元的業務流程外包提供商。O'Hare的專長就是收拾爛攤子，讓出了岔子的IT部門重整旗鼓。之前，O’Hare曾在勝騰集團（Cendant）擔任高級副總裁，全面負責整個企業，這是一家年收入達200億美元的服務聯合大企業（後來拆分成了4家公司）。勝騰集團請O'Hare來，就是為了救治一筆出現了問題的外包交易––與IBM公司簽訂的價值15億美元的交易。O'Hare在任何一家公司都很受歡迎，他與勝騰集團的各類員工打成一片，由此清晰地了解了技術采購及外包合同的財務細節。

“每當遇到需要整頓的情況，我就需要身邊有一群久經考驗、值得信任的人。”O'Hare表示，能夠事無巨細地知道你的重要下屬如何工作，這可以大大提升實施變革的能力，還讓你長了更多的“眼睛”和“耳朵”。

另一方面，CIO身邊的幫手也能夠受益匪淺。那些忠心耿耿的幫手（比如與某些CIO簽約的招聘人員和顧問）表示，懂行的技術專業人士經常跟在某個CIO身邊，能夠學到更多的知識，得到寶貴的客戶經驗，自己也積累了領導能力，對於將來的職業發展大有裨益。

去年，John Melott跳槽到埃森哲公司，擔任IT顧問兼經理。他曾跟隨一名CIO（Wayne Sadin，現供職於Loomis公司）換過6家公司，前後時間長達18年。Sadin稱得上是CIO這個圈子裡面的精英，早在2000年他在聯合銀行公司負責技術時，年薪就將近76萬美元，而且享受著通常隻有超級明星CIO纔有的待遇: 車貼、財務計劃服務以及鄉村俱樂部會員卡等。Sadin是一名創新者，善於把技術與業務戰略結合起來; 而Melott的專長在IT運營方面，包括設計基礎架構、管理數據中心以及領導技術服務。Melott說: “我知道，每當Sadin來找我，那總是一次好機會。Sadin帶著我全國各地跑，每一次我的眼界都會變得更寬。”

項目經理: 主持大權

【成功典範: Mosaic集團總裁 Rhonda Sias】

優秀的項目經理總是很喫95。美國嘉康利公司（Shaklee）的Harris說，優秀的項目經理永遠不愁沒工作。嘉康利公司是一家私有性質的多層次營銷商，銷售清潔品和營養品。Harris在1998年曾擔任耐克公司CIO，當時他發現耐克歐洲分公司的ERP項目遇到了麻煩，“如何讓項目返回正常軌道，並最終成功完成項目是我的頭等大事。”Harris說。

Harris讓Sias負責這個項目，Sias在組建團隊、激勵人員方面有一套本領。Harris說: “有了Sias這樣的人纔，你知道自己能全面、準確地了解當前發生的事。與Sias經常溝通情況，就能清楚地知道需要做出哪些決策、哪些具體工作，纔能確保項目最終取得成功。”在Sias的幫助下，耐克最終挽救了那個ERP項目。Sias還為耐克公司使用仁科公司的人力資源軟件夯實了基礎，這套軟件是耐克公司部署的第一套真正全球性的應用軟件。Sias敬佩Harris的地方在於，“他既有卓有遠見的IT想法，又有真誠的心。”

1999年，Harris離開耐克，前往舊金山擔任蓋普公司（Gap）的CIO。2000年，Harris把Sias招過來擔任副總裁，主管供應鏈這塊。他們倆一直在蓋普公司共事，直到Sias在2003年離開蓋普，成為一名獨立的咨詢顧問。

2004年，Harris在雪佛龍擔任顧問，Sias為供職於雪佛龍公司的Harris提供咨詢服務; 最近，Harris跳到嘉康利公司擔任顧問。Sias說: “我和Harris彼此很信任，在需要幫助的時候都會向對方求助。我的特長在於，擁有足夠的項目領導能力，而且恪守職業道德標準。”

公關大師: 提升CIO的形像

【成功典範: Nifares集團負責人 Wendy Serafin】

通常而言，CIO在業務戰略上都缺乏應有的本領，而這又是CEO希望CIO具備的最重要的技能之一。許多技術主管都承認，自己需要別人幫助纔能向上司和下屬傳達內心的想法。公關大師不但能幫助CIO做到這一點，還能提高CIO在公司外頭的聲譽。形像好的CIO能吸引新的人纔加入IT部門。

某某同事升任公司的CIO，但IT部門以外的同事卻很少有人知道他的纔干和成績，這個CIO就急需要一位公關大師，來幫助他提升形像。Wendy Serafin就發現了CIO們的這一需求，她曾供職於營銷部門，比較擅長宣傳及提升形像。後來，Serafin創辦了自己的公司，為技術主管提供溝通及公關服務。Serafin說: “技術主管明明取得了業績，但外人不太懂得IT行話，掩飾了業績。”

Serafin曾為信合保險公司精心制作了IT年報，這是一家資產達830億美元的金融服務公司。這本小冊子介紹了IT部門的戰略、遠景及每年取得的成績，還提到了量化IT部門取得成績的其他指標，並重點提到了IT部門如何像一家公司在運行。Serafin說，公司高管有時會帶著年報，參加有潛在客戶出席的銷售會議，用以表明信合保險公司的IT戰略如何在支持業務目標。

威斯康星信息技術協會也是Serafin的客戶，她為這個組織的CIO們出謀劃策，教他們如何展示自己的成績。另外，從1999年到2001年，Serafin與Rick Roy共事過一段時間，Roy當時在年收入達16億美元的銀行技術公司Metavante擔任CIO。Serafin的重要職責之一就是為Metavante的內部技術指導委員會充當溝通負責人，幫助向公司其餘部門傳達IT部門的目標和業績。Roy現在是信合保險公司的客戶運營高級副總裁。

Serafin肩負的另一項重任就是，讓信合保險公司的技術主管們在商業媒體上拋頭露面，無論是通過新聞采訪還是撰寫文章。Serafin表示，如果CIO不懂得以這種方式向外推銷自己和IT部門，可能會影響所在公司吸引人纔的能力。

Serafin說: “CIO們並不懂得對外溝通對招聘及留住人纔會有什麼影響。下一代員工在找工作時，會關注博客、網站和谷歌。”億康先達國際公司的Patrick同樣認為，CIO的聲譽確實會影響潛在的員工，知名CIO能吸引來人纔就是因為他們經常拋頭露面。

招聘能手: 迅速找到優秀員工

【成功典範: IS&T公司執行合伙人 Tony Pannagl】

由於CIO與人力資源部門或者獵頭公司之間的溝通不好，導致職位一直空著，這讓技術部門的每個人都覺得很沮喪。

一方面，公司內部的人力資源員工根本搞不清楚IT部門到底需要什麼樣的人，這種事情屢見不鮮; 另一方面，CIO們與獵頭公司隻能保持不遠不近的關繫，因為如果關繫過於親密，獵頭可能會把貴公司的計劃洩露給競爭對手，或者把貴公司最優秀的員工挖過去。

Loomis公司的Sadin則認為事實並非如此。Sadin說，由於IT人纔匱乏，優秀的招聘人員對CIO取得成功是必不可少的，你與值得信賴的招聘人員關繫越親密，就能越快找到所需的員工。

1998年，Sadin加盟聯合銀行擔任CIO，他要找人擔任一個主管級的重要職位。由於在聯合銀行內部找不到合適的人選，於是他讓當地的招聘人員Tony Pannagl試一下。幾個星期後，Pannagl就提供了兩個條件合格的候選人，最後Sadin挑中了其中一人。

後來，Sadin進入次級貸款公司Aegis Mortgage。他請Pannagl在公司內部設立辦公室，專門幫助內部的人力資源部門補上70個IT職位空缺，而現有的IT員工纔35人。此後，Sadin的手機裡面就有了Pannagl的手機號碼。Sadin與Pannagl的合作經歷表明，職位空缺很快就能補上，這讓Sadin的工作更加高效。“CIO要讓獵頭公司明白自己的想法。”Sadin表示，與自己工作過的公司內部的人力資源部門相比，Pannagl的成功率更高，這非常重要，特別是在變化大或者壓力大的環境中。

Pannagl說: “為了補上職位空缺，我們倆會談論Sadin所在公司的業務目標。然後，我們對彼此都認識的候選人從性格、技術背景和能力水平等方面作一比較，最後列出了十來種典型的IT員工。”如果招聘人員知道CIO在三個月、六個月或者更長時間後的計劃，他就能有針對性地選派將來那些項目所需的候選人。Pannagl說: “與Sadin的這種親密關繫讓我們得以明白這家公司的目標，那樣我們就可以更有針對性地篩選候選人。”

技術專家: 排憂解難

【成功典範: 埃森哲公司IT顧問兼經理 John Melott】

一名技術專家可以幫助CIO擺脫繁瑣而棘手的IT問題帶來的日常困擾，而且手段高明。Loomis公司的Sadin表示，John Melott能火速解救問題重重的IT局面，在短短幾周內，從上至下評估基礎設施和工程技術。

1983年年初，Sadin與Melott首次相遇，當時Melott還是在達拉斯默裡金融集團上夜班的首席計算機操作員。Melott有時會主動走入Sadin的辦公室，向Sadin解釋數據中心計劃哪裡不對勁，比方說: 牆壁位置不對，這樣鋪設線纜就會很困難。Sadin說: “我覺得他挺有道理，於是聽從了意見，結果證明他是對的。”

以後，Sadin差不多每換一家公司，都會把Melott招到麾下，二人先後在四個州的5座城市工作過。如果哪家公司發展到IT部門滿足不了要求的階段，員工和方法都需要改變時，Sadin通常就會請來Melott，Melott的價值就體現在豐富的經驗上。Sadin說: “他擁有項目管理證書，擁有災難恢復規劃證書，還懂得激勵別人。”

最讓Melott引以為豪的就是他能夠讓CIO遠離日常的IT麻煩，而且要把影響客戶的IT問題告訴CIO，如果CIO不知道哪裡出了問題，會顯得傻裡傻氣。Melott解釋道: “你一定要照顧好CIO。如果你沒有仔細探究諸多事情和信息，你的CIO就會被太多的日常事務所牽絆，那樣就無法把注意力放在戰略上。”

(Kim S. Nash 瀋建苗 編譯 計算機世界報)