一、案例
B企业是一家生产电源产品的民营企业，销售额3亿，员工千人。产品属于按订单装配类型，由于客户需求的变化，90%的订单都需要设计变更，近年来随着企业的发展，管理问题也日趋严重，80%的订单都会拖期，库存积压和短缺严重，资金周转率极差。企业已经使用了用友的财务和库存系统，为了提高管理水平，企业决定实施ERP系统。
B公司对这个项目还是很重视的，由负责质量和管理体现的朱副总亲自主抓这个项目，朱总尽管对信息化不了解但还善于学习，也意识到前期需求分析的重要性，计划先进行流程梳理，在了解了企业的情况后，再把需要解决的问题和相关的软件厂商接触，最后找到一个适合自己的软件和实施队伍。
项目组成员到各部门调研，让各部门提供自己的业务流程，这个过程花了5个月的时间，最后提交了一份90页报告，罗列了各部门当前的运行流程。这份报告显然花了很多精力，画上百个流程图不是一件轻松的事情，但从这些流程图上很难直接看出B公司的管理问题。
B公司实施ERP的关键是解决生产管理问题，项目组用了二周的时间总结了存在的管理，其中生产管理的主要问题有：
生产和研发存在二套编码，信息不共享。
生产部门没有bom，作物料需求计划和限额领料有困难。
销售预测不准，导致生产计划频繁变更和库存积压。
物料齐套性差，严重影响生产进度。
项目组带着这些问题和流程图和各式各样的厂商进行了广泛地接触，从国内到国外，从做B1的到做R3的，接触了大大小小二十多家供应商，对于列出的这些问题，各厂商基本上都认为自己的能力没有问题，价位从20万到500万不等。项目组认为规模小、知名度弱的厂商风险大不应考虑，这样还剩下6个软件厂商的10家供应商(有的软件商有多家代理)。
项目组几个人感觉如果选择一些国内厂商近期投资不大，当前的问题应该可以解决，但如果3-5年内公司规模发展到二三十亿，可能还是要更换成国外软件。到这里项目组感觉选型工作深入开展有困难了，希望朱总能给个投资预算，这样项目组就可以缩小选型范围，确定是用国外系统还是用国内系统，是用国外大型系统还是用中型系统。
朱总很困惑，自己又不是专家怎么会知道一个信息化项目应该花多少钱呢?没有充分的资讯，自己是不可能知道企业该选择国外系统还是国内系统的。
4.沟通能力
作为企业的信息化专家，一定要有良好的沟通能力，不要满口专业词汇，要用别人熟悉的尤其是企业的语言进行沟通，要善于推荐自己的方案。领导往往不关心也不了解软件细节和技术，从管理的角度和领导沟通效果才好。
5.敬业精神
信息化项目实施工作量是很大的，作为甲方的专家，需要对整体的方案把关，要考虑每个细节，而企业对这样的项目控制方法往往没有经验，个人的敬业精神就显得非常重要。
企业聘请的这个信息化专家，必须专职不能兼职，调研、内部沟通、方案讨论都会占用大量的时间，蜻蜓点水起不到什么作用的。这样的人可以到IT厂商或其他实施信息化项目的企业里聘请。
凡是信息化实施比较成功的企业都有自己的专业人才，可以把项目的来龙去脉和一些关键点表述的非常清楚，其水平不在实施顾问之下，无一例外。
3.对管理变革准备不足
对于企业内部存在的二套编码如何统一，设计BOM如何生成制造BOM是非常关键的问题，这二个问题解决不好，任何软件的实施结果都是失败。对这二个问题项目组认识不足，因为自己理不出头绪，希望在项目启动后，在软件商的帮助下进行。我认为这样的关键问题最好在实施前进行，很多企业生产系统运行不好的原因就是编码和BOM数据的问题，有的ERP软件商往往对研发设计不熟悉，未必能拿出解决方案，这时会要求企业提供BOM，但如何准备BOM就认为是企业自己的事情或简单归结于是企业执行力不强。
二套编码是统一成一套规则还是二套并存，相互做对照表，不同的方法管理模式是不同的。设计BOM生成制造BOM时，研发部门、生产部门的流程有什么需要变革的?这种变革的阻力如何?这样的问题项目小组都没有准备。
前期需求分析的目的是通过调研，明确需要解决的管理问题，以及为了解决这些问题企业需要的变革，最后是软件需要的主要功能。如果前期工作能做到这一步，其实选型工作会比较简单，外资企业的项目选型很少会超过半年，而且参与选型的厂商很少超过三家，针对性很强，这都是因为项目组比较专业，前期工作细致的原因。B公司就是因为没有专业的信息化人才，所以在前期工作中才会偏离当初的目标，朱总和项目组都处于困境，很容易落入各种陷阱之中。
三、企业需要的信息化人才应该具备的技能
1.丰富的实践经验
空洞的理论害死人，古人云“尽信书莫如不读书”就是这个道理。以专家的身份在企业从事信息化工作，必须要有丰富的实践经验，至少要有一个完整项目的实施经验，企业面对的都是各种各样的具体问题，理论不一定能管用。实践经验丰富的人对理论的理解会更深刻。
2.信息化专业知识
对于机械行业企业来讲，ERP/PDM/CAPP/CAD都要涉及，对ERP/PDM至少要有一样比较精通，对于选型和实施的主要过程和关键点应该非常清楚，这样可以避免企业少走很多弯路。
3.业务调研能力
新到一个企业从事信息化工作，必不可少的是调研，而且要作大量的、细致的调研工作，调研能力非常关键。通过调研了解企业的各方面情况并发现企业存在的问题，在实际调研工作中会遇到各种障碍，同样的问题由于处的位置不同，被调研人的理解不同，每人的回答会有差异。被调研人有时为了掩盖自己的工作不足，在一些问题上常常会回避甚至误导，真实的情况到底是什么，有时调研人象警察破案一样，拨开层层迷雾，才能找到问题真实的答案，这里面也需要一定的调研技巧。
4.沟通能力
作为企业的信息化专家，一定要有良好的沟通能力，不要满口专业词汇，要用别人熟悉的尤其是企业的语言进行沟通，要善于推荐自己的方案。领导往往不关心也不了解软件细节和技术，从管理的角度和领导沟通效果才好。
5.敬业精神
信息化项目实施工作量是很大的，作为甲方的专家，需要对整体的方案把关，要考虑每个细节，而企业对这样的项目控制方法往往没有经验，个人的敬业精神就显得非常重要。
企业聘请的这个信息化专家，必须专职不能兼职，调研、内部沟通、方案讨论都会占用大量的时间，蜻蜓点水起不到什么作用的。这样的人可以到IT厂商或其他实施信息化项目的企业里聘请。
凡是信息化实施比较成功的企业都有自己的专业人才，可以把项目的来龙去脉和一些关键点表述的非常清楚，其水平不在实施顾问之下，无一例外。
