作者: 赵成栋, 　

　　通过多年来持续的财政投入，特别是十二金工程、政府上网工程等众多大型项目的阶段化建设，我国的电子政务建设已经取得了初步的成果。

　　20世纪90年代以来，我国政府投入了数百亿元的巨资进行电子政务的建设，旨在利用电子政务的建设，加快政府职能转变，提高行政质量和效率，增强政府监管和服务能力，促进社会监督，努力创建高效的服务型政府;同时带动国民经济和社会发展信息化，以期贯彻“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的发展战略。

　　通过多年来持续的财政投入，特别是十二金工程、政府上网工程等众多大型项目的阶段化建设，我国的电子政务建设已经取得了初步的成果。随着建设和应用的深入，电子政务的运维的压力和挑战逐渐凸现出来，已经成为影响电子政务系统应用效果的重要因素和深入发展的主要瓶颈。主要表现在：

　　社会公众和政府公务部门对电子政务应用系统运行质量要求越来越高。政府网站、内部公文流转、行政审批、费税征缴、信息收集、统计与披露等大量政府核心工作越来越依赖各种IT系统和基础设施环境。在最近几年，还出现了政务核心应用(如海关、税务等)全国大集中的趋势，更加大了系统运行保障的压力。如果不能很好的保障其可用性和服务质量，不仅严重影响政府运营服务效率，还产生消极的社会影响。

　　政府缺乏规范、高效的IT运行维护体系和资源。一直以来，各级政府的电子政务投入主要着重解决从无到有的基础设施和系统的构建，忽视了系统建设完成以后的运行维护。长期持续建设的惯性导致对运行维护工作投入严重不足。殊不知，高效的运行维护才能保证系统的应用效果和产出效益。投入的失衡，导致运行维护成为政务系统生命周期中的短板，在很大程度上压制了系统建设的效果和效益。

　　可以看到，如何在有限的投入下尽快建立高效、规范的电子政务运行体系，提高IT管理水平，改善政务系统的运行质量，已经成为当前各级政府信息化主管面临的重要问题。ITIL作为起源于政府自身IT管理需求、政府自主开发的标准，和电子政务运维有着天然的联系，对于我国改善电子政务运行质量和应用效果具有很好的参考意义。从全球电子政务领域的现状和发展趋势来看，ITIL已经成为推进运行维护体系建设和日常操作管理的首要标准和“最佳实践”参照。

　　国外政府应用ITIL的现状

　　英国政府是ITIL的制订者(并推出了基于ITIL的IT服务管理英国国家标准BS15000，并成为后来ISO20000的蓝本)，也是政府机构应用ITIL最广泛、最富有成效的国家。就世界范围来看，英联邦国家，如澳大利亚、加拿大、新西兰等国家，以及其他的欧洲国家，ITIL应用的比较早，也比较普遍。在这些国家，ITIL不仅作为政府机构自己管理大型数据中心运行管理的实践标准，还在电子政务运维外包合同谈判时，被作为评价服务提供商资格和服务能力的强制准入标准。2004年7月，澳大利亚采用ITIL作为国家ICT(Infrastructure Communication Technology)服务管理标准AS8018，是英国以后第一个采用ITIL作为标准的国家。2005年8月，澳大利亚的维多利亚州税务局(State Revenue Office of Victoria)获得了BS15000/AS8018的认证证书，成为世界上第一个获得ITIL认证的政府机构。

　　在美国，ITIL的应用起步比较晚，在2000年以后才被广泛关注和认可，并得到了快速的推广。2005年8月，美国州政府CIO协会(NASCIO: National Association of State Chief Information Officers)发布了针对本国政府机构IT治理和管理的指导框架：《成功之道：IT管理框架》(“IT Management Frameworks: A Foundation for Success”)，将ITIL作为IT运行维护管理领域的唯一推荐标准。

　　可以看到，在世界范围内，ITIL已经广泛成为政府提高IT服务质量和管理IT运维外包的“最佳实践”和首选标准，这对我国各级政府持续有效的提升电子政务服务的运行质量、提高产出效益提供了实践样例，具有较强的参照意义。

　　推进我国电子政务运维中的ITIL应用

　　根据我国电子政务体系、建设和运维现状，可以将ITIL的应用场景分为三种：

　　1) 主要依靠政府自身IT运维队伍管理的规模型信息(数据)中心：主要指那些负责使用广泛、意义重大的政务系统的运行维护，已经或者将要拥有较大规模的运维资源，特别关注自身运维体系效率和规范性的省部级政府机构。例如海关、税务、统计、财政等。

　　2) 选择部分外包甚至全部外包的政府机构：针对那些已经或者将要进行电子政务某种形式外包的机构，关注如何使用ITIL来管理外包服务质量和过程。

　　3) 中小型的信息维护管理机构：主要指那些系统应用和运行管理范围较小，人员和其他投入都非常有限的机构，如只负责OA、外网网站以及局域网维护，维护力量不多于10个人的地市级市政机关，以及其他小规模应用机构。

　　当然，可能在某一个政府IT部门里，可能有几个不同场景的重叠，可以针对不同场景的侧重点或者目标，通过分解和重新整合的方式加以考量。

　　在下文中，我们并不将每个场景中ITIL应用的所有方面和过程进行系统详细的分析，仅根据我们在全球和国内的实践经验，着重分析一些应该注意的问题及其建议。

规模型信息(数据)中心应用ITIL：关注成功六要素

　　在政府规模型信息(数据)中心中，要系统、深入的导入和应用ITIL，保证其实施效果，我们认为需要重点关注六大因素(PPTILC，如图1所示)，具体建议有：

　　图1：IBM IT服务管理成功六要素PPTILC模型

　　人员组织(People)：在政府ITIL的应用过程中，人员相关的因素应该是首要考虑的因素。因为ITIL的应用实际上是一个管理变革活动，特别依靠人的积极参与来完成。在变革过程中，由于可能涉及到人员的职能、利益、思维模式、工作方式等的转换，产生的误解、消极和阻力不容忽视。除了后续谈到的制度安排、组织文化方面的工作以外，更要积极采取多种措施诱导和疏通，包括服务意识培训、ITIL应用价值讨论、技能发展规划、参与激励等以正面工作为主的方式。另外，我们在实践中还经常碰到一个问题，就是关于角色和职务的认知冲突问题。在ITIL中，涉及到“流程经理”等类似概念，在赋予到具体人员时，常常会被误作为职务的提升和改变，进而引发其他的问题，如待遇要求等。这种情况下我们通常建议：1)事先做好关于角色分工而不是职务安排的具体意义说明;2)将人员在角色执行中的表现与绩效考评关联;3)角色称谓可以结合自身情况创新，并尽量减少和职务称谓体系的冲突。

　　管理流程(Process)：流程设计是ITIL实施核心之一，它必须是结合现状的，既不是现有管理流程的直接转述和电子化，也不是完全依照完美实践的照搬拷贝。流程是分阶段的目标定义、设计、固化、评价和改进过程。这中间，需要咨询服务提供商和客户共同努力才能有效的达成。引入独立咨询服务商的价值在于：从特有现状出发，结合组织战略，参考行业最佳实践，建立流程未来目标规划;并在阶段化实施的过程中提供建议和辅导。其次，ITIL作为IT部门内部管理的流程，存在和外部流程(如公文流转/OA)的接口整合衔接的问题，需要在流程设计和自动化等环节中妥善解决。另外，还应该充分了解：流程既有需要严格执行的僵化一面，也有面向效果变通的灵活一面。例如，IT面对高层领导的服务要求和指令，在短期内，需要一些创新的变通完成过渡。

　　管理工具(Technology)：管理工具是指在IT管理过程中能够借助的用来提高服务质量和效率的所有工具的总称。对于国内政府用户来说，要特别关注两类工具：1)IT监控和诊断优化工具;2)流程自动化工具。国内用户在引入工具时，特别重视工具本身，而常常忽视了ITIL所倡导的通过流程等制度约束和引导，才能被充分使用，更好的发挥效益。因此，即使你并没有引入ITIL流程以及电子化平台，也应该为购置的其他管理工具的利用建立一些必要的(纸质)流程和制度，否则难以得到很好的应用。另外，关注工具之间的联动和信息整合，如果可能，尽早的进行统一的规划，建立集成规范要求，以保证投资在未来得到充分保护，不被浪费。

　　管理信息(Information)：在电子政务的运维管理过程中，会产生和积累大量的信息，包括IT元素本身的、人员的、流程的等等。一方面，我们应该关注信息来源和质量，由于这些信息的采集和集中，可能耗费的IT资源成本和管理成本，以及信息的及时性和准确性;另一方面，更重要的是通过流程等制度设计，保证充分利用这些信息，进一步改进IT服务质量和客户满意度。比如我们推荐客户每周进行的电子政务运行质量分析例会等方式，利用运行质量报表(来自监控和流程)，发现IT和流程的潜在问题，从而得以及时获得管理层的承诺和帮助，快速得到解决。

　　领导力(Leadership)：领导力是ITIL标准之外的因素，包括两个方面：外部高层支持和内部管理能力。在组织内部进行ITIL变革时，来自外部高层(包括政府的信息化主管领导和应该建立的IT治理委员会等)的支持至关重要，包括对ITIL导入必要性的了解、投入资源和管理承诺、不同并行部门之间的协同、可能的风险及其控制预案等。内部领导能力则要求IT的主管和核心骨干能够对内在整个团队内部建立一致的目标愿景，领导和激励整个IT团队积极的推进ITIL的应用，与领导和IT人员的进行有效的沟通;对外和咨询服务商、产品提供商等进行管理和协作，保证项目目标的高质量达成。

组织文化(Culture)：组织文化是影响ITIL应用质量的重要因素。在目前条件下，在政府机构中建立和ITIL相适应的组织文化相对有一定的难度;但从另外一个角度来说，也是能够快速获得文化改变效果的一个优势——创建服务导向的、高效率的、规范的IT组织文化，符合目前建立服务型政府的倡议，成绩更容易被其他部门和高层领导发现和认可。

　　可见，ITIL的应用过程和效果的获得，不是简单的单纯通过项目建设能够达到的，是政府IT部门、咨询服务提供商、产品提供商等多方共同努力的结果，也是一个持续改进、不断优化的长期过程。

　　使用ITIL管理外包：做好质量控制和过程跟踪

　　电子政务运维的外包，在全球已经成为趋势。在国内，国家发布的《国家信息化领导小组关于推进国家电子政务网络建设的意见》提出：电子政务的技术支撑和运行维护要坚持社会化、专业化的方向;其他相关部门也在倡导整合社会资源，提高政府公务效率。已经有很多的政府机关将电子政务的运维进行部分或者全部外包。

　　使用ITIL管理外包，首要的是SLA的管理。主要包括对SLA的制定、外包商的选择和SLA的监控管理。主要应该关注以下的要点：

　　SLA制定：界定外包的范围，由于在合同中难以将外包内容一一列举，或者在外包执行过程中变化较多，要特别注意事先在合同中约定其职责边界的界定方法、范围变更管理方法及其费用计算方法;充分结合政务服务的需要，根据SMART原则，建立面向政务业务的服务质量标准(KPI参数、测量方法和目标质量);规定问题升级报告机制，以及日常沟通机制;特别针对政府重要应用和信息，明确保密责任(特别是对于政务内网管理方面);必要的情况下，约定服务商的退出机制等。

　　外包商选择：除了相关的商务考察以外，还要考察外包商的服务体系是否遵从ITIL，是否具备服务意识，工程师是否能够很好的遵守既定流程和制度规范，管理体系是否支持流程和工作质量的持续改进等。在有可能的情况下，从OLA(内部支持方面)和UC(来自外部厂商支持方面)的具备情况，考察服务商内部的管理体系是否能够满足支持这次外包的能力。

　　SLA监控：推荐通过自动化的方法监控服务质量，持续监控服务商的服务质量和过程质量。在发现问题时，优先解决问题，而不是区分责任和执行惩罚条款。

　　另外，在服务台的配置上，如果是全部外包，最好由服务商进行管理，以便厘清工作界面;如果是部分外包，或者有多个外包商分别外包，则要加强对服务台的管理，以便能够进行统一协调，加快故障和问题的解决。

　　小型机构借鉴ITIL做运维：关键是意识

　　对于很多只有几个IT人员的小型政府IT部门来说，由于人力、财力非常有限，虽然难以系统的建设ITIL的流程，但是ITIL的引入仍然是必要的——在应用上是简化的问题，而不是不要使用的问题。

　　首先是转变运维观念，建立ITIL倡导的面向客户的服务运维意识。只有这样，才能在日常繁杂琐碎的工作中有效的区分任务的优先级，将有限的资源投入到最能满足“客户”需要的工作中。

　　其次进一步明确人员分工(甚至是职责轮换)，建立简单的故障和问题管理流程，利用表格工具等记录故障及其处理情况，定期回顾并从中辨识和发现问题线索和根源。建立变更管理意识和初步变更流程(例如变更之前的团队讨论、确认等)，减少变更操作的随意性，能够在很大程度上降低故障概率。

　　再者，还要进行一点SLA管理。应该自发给自己负责管理的系统或者客户服务建立一个能够量化的运维目标，这样不仅能够在未来务实的提高服务质量和管理水平，也能够在目标达成后作为团队工作改进的成绩得到肯定，提高IT人员的工作成就感。

　　如果有可能进行一些工具的配置，可以参考IBM IRMA(IT资源管理加速器IBM Infrastructure Resources Management Accelerator)等标准模型，利用一些标准的软件包和服务快速的构建简要的ITIL平台环境。