谢康谈CIO政治

IT投资最终能转化成实际绩效，是企业内外部各种因素共同作用的结果，CIO政治便是平衡这方方面面的关键。

　　从上世纪90年代开始，整个国际学术界已公认IT投资对企业绩效是有作用的，问题是它怎样发挥作用。

　　在IT投资和企业绩效之间有一个中间过程，专家针对这个过程提出了很多概念，如IT能力、IT成熟度、IT转换效率等，实际上这都是IT应用水平和成熟度的问题。

　　那么，到底是哪些关键因素影响了IT应用的成熟度，进而影响到企业的绩效呢？这些关键因素怎样发挥作用？

　　中山大学管理学院历时两年完成了《中国企业IT应用水平阶段性调查报告》，从中发现了一个规律——企业高层领导、员工和企业文化等关键因素，在IT应用过程中的影响力具有阶段性特征，高层领导与员工的作用具有阶段互补性。因此，作为企业信息化建设负责人，CIO必须要懂“政治”，才能在不同信息化建设阶段中有效地平衡各种影响IT应用水平的因素。

　　首席“忽悠”官

　　政治的实质，就是搞平衡。对于CIO来说，也不例外。

　　中山大学管理学院从2005年6月—2006年4月，一共对30家中国企业进行调查取样时发现，影响企业信息化应用水平的共有5大因素——互动、管理、文化、领导、员工。

　　随后，我们对132家企业进行了为期1年的深度调查与实地访谈。调研小组得出一个结论，这5大因素的影响力排行，无论是按跨国公司和本土企业进行划分，还是按年销售额10亿元与100亿元为节点进行划分，抑或按信息化建设的不同年限划分，“互动”都是对信息化应用水平最重要的影响因素，被排在第一位。

　　因此，研究得出一个重要结论——对于CIO来说，最重要的职责就是互动，促进技术部门与业务的互动和融合。从这个角度，我认为，CIO应该是CHO，也就是首席“忽悠”官，要能忽悠企业的上上下下、左左右右，让各个部门的人都觉得IT很重要、CIO也很重要。

　　那么，CIO怎样才能进行有效的互动或有效的“忽悠”呢？

　　通常情况下，CIO会把信息系统划分为规划开发、系统实施、上线和系统运行维护等3个阶段，他关注的重点在这三个阶段不断转变着。在系统规划开发阶段，CIO的关注重点是战略规划、系统分析、应用开发工具的选择等；到系统实施阶段，CIO的关注重点则变成使得项目成功的关键因素、IT的采纳；在上线和系统运行维护阶段，CIO则关注SOA、ITIL等，以及系统上线后效果如何。

　　看完CIO的关注重点，再来看一下整个企业和CEO关心的又是什么呢？其实，老板重视的无非是CIO能不能帮助企业挣钱。有位老板概括得很好——“所有CIO必须至少解决4个问题中的一个：开源、节流、解惑、创新。”所以CIO除了要关心IT部门的工作之外，还要关注怎么能够让老板在这些方面感到满意，让他觉得IT投资都是有用的。这是让信息化成为所谓“一把手工程”并能够成功的关键要素。

　　我们的研究小组还建立了一个信息技术应用水平等级模型（见图1），从整个企业的角度将IT应用水平分为5个层次：初期、部分集成、完全集成、协同、驱动。根据这个模型，我们确定了CIO在不同阶段的“忽悠”重点。

　　

　当企业的信息化应用水平处于最初的级别时，技术维度是重点，于是技术人员是CIO的“忽悠”重点；到第二个等级时，数据成为构造信息化应用水平差别的主要维度，这时候CIO关注的应该就是数据了；从第三等级向第四等级升级的时候，关键点在于业务，于是生产运作过程和职能管理成为CIO的最大关注点；而从第四级向第五级提升时（在该调查报告所研究的132个企业样本中，达到第五等级的不过5家），CIO“忽悠”的重点就是企业战略了。

　　CIO根据企业自身的IT应用所处不同阶段，实施有效的“忽悠”，有助于CIO获得来自企业方方面面，尤其是老板的有效支持，才能保证信息化的顺利实施。

　　不过，对CIO来说，“一把手工程”是把双刃剑，有时领导过分关心CIO的问题，也不一定是好事。我们在调研中发现，中国本土企业往往是凭经验和个人能力来选拔管理者，而不像跨国公司的领导者那样注重运用工具和方法进行决策的能力，这样容易导致本土企业的领导者角色混淆。在中国，很多大企业都有这种角色混淆现象——高层想中层的事、中层想基层的事，基层员工没事干了想的却都是企业战略。在中国移动、中国联通都存在这样的问题。中国移动的领导都在考虑营销策略，而且想得很细，而管营销的中层干部想的是怎样卖产品和服务的细节。中国联通的普通员工却都在考虑未来5年，联通会不会被拆分掉。

　　所以，对于CIO和IT部门来说，当老板理解IT时，他的指令起推动作用；当他不理解时，就可能会有反效果，所以CIO还需要很好地“控制”领导，不能让他考虑CIO的具体事务，要认清并非领导重视就是好事。

　　变化的政治策略

　　CIO的“忽悠”还要落到实处。IT应用水平是IT投资与企业绩效的中间变量，只有提高IT应用水平，才能把IT投资变成企业绩效。由CIO政治而导致IT投资的成败与否，这个理论看似唯心，但这却是真实地通过研究数据证明出来的结果，对于CIO的工作很有启发。

　　正如一个人的性格决定他的命运一样，这项研究还验证了一个很有意思的现象——企业信息化的应用目标会影响到IT投资的结果。

　　有CIO曾提出：“老总没有企业战略规划，我怎么做IT规划？”实际上，既使老总没有战略规划，但只要他有业务目标，CIO就可以据此确定他的IT目标，进而提高IT应用水平，并对企业的绩效形成影响。

　　

　　图2是给CIO提供的企业信息技术应用自我诊断的工具，CIO可以通过对这6个维度的打分，以及与行业平均值、标杆值进行对比，就可以看出自家企业在信息应用水平上存在哪些不足，又有哪些优势。随后，CIO可以根据诊断结果，制定相应的策略，决定是要补足短板还是强化优势。而CIO最终选择何种策略，则取决于企业的目标和发展阶段。

　　我们通过对132家企业、268位企业管理者的实践分析，还发现了一个有趣的现象——如果以时间为横轴、影响力为纵轴的话，对于IT应用来说，高层领导的影响力不是一直往上走的，而是呈下降趋势。

　　在初始应用阶段，IT应用仅仅是在各部门内部，如财务部用财务系统、生产部用生产管理系统，它们都不涉及跨部门合作，因此不太需要得到企业高层领导的关注，所以CIO也没有必要花费很多精力，与高层领导进行沟通。但是一旦企业到了IT大规模实施的时候，高层领导的作用就变得非常重要。之后，随着大规模的IT实施结束、技术价值得以实现，到了制度化应用的时候，高层领导几乎就没有什么作用了。

　　我们发现，其实员工对IT应用的影响力与高层领导的影响力则是相反的：在规划期，员工起不了什么作用，而到了制度化时期，员工的作用则非常明显。

　　于是，这就产生了一个问题——怎么把企业的制度落地，其关键在于企业文化。

　最初，强力型的企业文化对于推动IT应用的作用非常明显。这样的企业通常都是老板说了算，或者是老板信任的CIO说了算，领导表现得很强势，“你不配合我们企业的信息化建设，你就走人”。这种文化往往对推动IT应用非常有利。

　　

　　可是，如果这种文化一直强化下去，随着IT应用不断成熟，强势文化将会无用武之地，因为当员工觉得个人创造和选择没能得到企业的尊重时，就会抑制他们的创造力。这时，企业就会发现IT系统实施与应用了很多，最后效果却不理想，所以开放、公平、创新的企业文化更适合IT的深化应用阶段（见图3）。

　　不过，企业文化与制度对信息化应用水平的影响是相辅相成的，在IT深化应用阶段，CIO除了要建立一种开放、公平、创新的企业文化，还需要借助制度来帮忙。我们在调研中，有位CIO曾提到公司失败的企业文化咨询项目，从反面验证了不合理的制度对企业文化所起的反效果。这是一家深圳公司，它按照咨询公司的设计，要取消午休时间，这其实是从香港企业那里照搬过来的，也是香港企业的惯例。当时，公司董事长也比较认可这个建议，认为取消午休可以提高企业的效率。但是这种制度没有推行多久，因为董事长想午休，也的确午休了，然后总经理也跟着睡，最后导致全体员工都恢复午休，这个咨询项目最终以失败告终。

　　制度不能落地的案例在企业中非常常见。神州数码也曾遇到过这个难题，这甚至引起了总裁郭为的关注。那么，神州数码的CIO郑小维是怎么处理的呢？她采用的方法是把各种制度进行简化，最后归纳出12句话，每句话又绘制了一幅漫画贴在公司里。当员工违规的时候，IT部门会说：“你违反了第几幅漫画，所以要受到处罚。”

　　在生产洽洽瓜子的华泰集团，我们在办公楼里看到一个让人印象非常深刻的质量控制宣传标语：“产量是钱，质量是命，不能要钱不要命。” 这是一个典型的CIO利用IT手段，改造与塑造企业文化的画面。

　　（本文由周应根据中山大学管理学院副院长谢康在本次“CIO高峰论坛”的演讲整理成文。）