管理软件市场越来越浮躁了。从年初开始，随着以速达、综艺达等公司为代表的低端ERP厂商凭借低价利器杀入零售市场，久违了的价格战由此蔓延，业界心态由此转为浮躁。追求短期利益乃至为此漠视用户需求的案例时有发生。
早在5年前，长虹集团董事长倪润峰决定上马ERP系统时，最先找上门来的是德国ERP软件商SAP。一开始，面对SAP开出的天价，初次试水信息化的倪润峰甚至没有想到杀价。但不久，随着普华永道携Oracle突然半道杀入，以低价格拦截 SAP，长虹忽而发现可以用“买白菜”的方式来“挑肥拣瘦”。出乎意料的是，SAP为了拿下这个大客户，毅然硬着头皮，为不可能完成的任务拍了胸脯。长达 5年的、并令长虹备感苦痛的信息化建设开始了……
而今，5000多万的资金花进去，SAP走马观灯似的换了几任负责人，长虹集团除了上海和成都两个平台信息化应用还算过关，而其他所有地区的财务工作还是手工状态，每年各地财务人员都定期回绵阳总部清账，一去就是几个月。而信息系统的艰难，也使得这个企业在激烈的竞争中丧失了重回王座的机会。谁来为5年时光的耽搁买单？
另一个例子是利玛。为了拿下哈药集团ERP项目的大单，利玛专门与哈尔滨的一家公司联合成立利玛哈尔滨分公司。然而，利玛虽然在EPR领域和MRPII有多年的经验，但却没有任何咨询Oracle系统的经验，完全是边学边干，这对于一个关乎企业生存权的ERP建设，意味着什么？不言而喻。大单是拿下了，但除了给哈药集团一个“现场管理描述”的罗列管理现状的报告之外，双方都不知所措，不知道如何进一步展开工作。“屋漏恰逢连夜雨”，紧接着利玛骨干集体哗变，哈药集团的ERP项目被迫停顿，花费了1000万之后，哈药集团不得不再次招标，重新选择项目建设的合作伙伴。哈药集团的损失谁来承担？
很显然，IT企业在这些项目的推进过程中，负有不可推卸的责任，企业在过度追求赢利的同时，忽略了其服务方的利益。今天，我们审计一下IT行业，有多少企业敢问心无愧地暴晒于阳光下？
显然，利玛为了拿到这个大单，从一开始用自己的ERP软件与Oracle竞争，失败之后，转而求其次，摇身一变成为Oracle的代理，与Oracle其他代理争夺实施权，最终通过各种手段拿到单子，但他们就是仅仅为了拿到单子而已，实际上并没有能力去帮助哈药完成企业改造，实现竞争力提升。结果，不但造成哈药事实上的物质损失，还造成了难以弥补的时间损失。
国内ERP实施成功率一直未有权威的统计，但20%的成功率是业界普遍的认识。在信息化建设日益必要的今天，如此低的成功率，难免让诸多企业陷入两难境地，甚至恐惧，是上ERP还是不上ERP？
于是就有了像“卖大白菜”一样卖管理软件的价格雪崩，用速达软件董事长岑安滨的话说就是：“盒装的软件就像购买平常的音像制品——便宜，而且我们针对的是80%以上的中小企业市场。中小企业花几百元尝试一下管理软件，即便失败了，总比花几十万强。”
对于企业用户来说郝�ERP软件难道仅仅只是几百元和几十万元的差异吗？难道企业用户购买ERP软件仅仅只是为了成本的差异？
很多IT企业，一上来就给客户提供最好的、最先进的IT方案和设备，并以自己专家的身份来想方设法找出各种理由推荐给客户。于是，作为外行的客户糊涂了，他们不知道自己需要的是什么，对专家的信赖使他们心甘情愿付出巨大的代价而仅仅获得微不足道的效率提升。
诚然，对于企业来说，一个信息化项目的成败在于企业自身的素质和决策能否适应信息化的需要，若不满足这个条件，即使有了信息化的系统，也是摆设。曾经叱咤风雨的德隆，其下属公司友联曾花600多万上了一套SAP，但由于老德隆人担任的财务经理根本不会用，财务报表还是得看传真件。这样的现实，要完成信息化是困难的，这表明企业自身对于信息化并不了解，也没有做好信息化的准备，失之浮躁。
上个世纪，由于技术的瓶颈，企业对于信息计算的需求高于IT技术所能够提供的能力，因而促进了IT科技的快速发展，也就诞生了著名的“摩尔定律”：谁能提供计算速度最快的产品，谁就能够取得竞争优势。也正是在这样的历史背景下，诞生了英特尔、微软、思科这样的产业巨人，也同样造就了Oracle、SAP等行业领袖。
然而，速度竞争的惯性，已经使得IT企业丧失了发展的目标，为了竞争而竞争。他们忽视了一个事实，那就是IT是为了企业成长而服务，并非企业为了IT行业的发展而服务。
