一、国外的政府首席信息官制度

　　政府首席信息官制度在很多发达国家已经形成。作为发展电子政务的基本制度，它由首席信息官（CIO）及其相应的管理机构来负责专业的电子政务的总体规划、具体实施和全面管理的工作，以避免各部门在信息管理方面各自为政的问题发生。

　　首席信息官制度的核心在于选择首席信息官（CIO），根据世界上已有的一百多个国家和地区确立了CIO制度来看，这套制度能在政府序列中发挥应有的作用，重点要考虑三个方面：一是首席信息官应是政府组织中的高级官员，位居领导层。二是首席信息官制度要明确核心职责和目标是利用信息技术来支持组织目标的实现。三是首席信息官既要掌握技术方面的知识，又要熟悉部门业务流程，同时，首席信息官还要具备战略管理能力。

　　我们常说电子政务是“一把手”的工程，但借鉴国外的经验来看，倒不如说是“一把手”+ CIO工程更为确切。要推动全市电子政务建设向纵深发展，逐步解决统一规划、资源整合、协调发展等瓶颈问题，保障电子政务快速健康发展，不妨在体制方面试行政府首席信息官制度，以此来加强政府信息资源管理、提升电子政务建设的效率和效能、保证政府信息化协调发展。

　　二、国外政府首席信息官的管理模式

　　政府首席信息官制度能在世界上一百多个国家和地区推行，与它完备的管理体系是分不开的。归纳起来看，这些国家与地区在组织架构、工作方式和CIO的管理方面有着一定的特点：

　　1、严密的组织架构

　　几乎每个国家和地区的政府首席信息官组织架构都可用上“严密”这个词，它对于整个政府体系来说，是缺一不可的部分，作为电子政务建设的管理和执行机构。

　　我们以美国政府首席信息官组织体系为例（如下图）。

　　其中，总统管理委员会(PMC)是美国电子政务建设的最高领导机构，联邦管理和预算办公室(OMB)是其执行机构。而首席信息官办公室就下设在OMB之下，管理着政府各部门的首席信息官，首席信息官办公室主任由总统直接任命，全权负责整个联邦政府的信息资源管理。

　　而为了加强监督，在首席信息官办公室之外，还成立首席信息官委员会，由各部门的正副首席信息官共同组成，并由OMB的副主任担任首脑，负责指导、建议、评估首席信息官办公室的工作。

　　此外，新加坡、英国等也具有类似的管理体系。

　　只有一级政府的新加坡，在信息化推进方面，也通过设置四个委员会，由国家领导人，到ICT各委员会，通过明确各自的责任：明确财政部作为电子政府的拥有者，掌控财政经费的划拨， IDA负责信息化政策、规划、标准、项目管理等工作，紧密合作掌握电子政务的发展方向和规划落实。

　　2、完备的工作方式

　　要保证电子政务的有效管理，各国和地区都有自身的工作方式，但是，经过研究，我们发现有些共同的方式通行于各部门，它们与上海目前的政府工作方式有类似之处，也有局部的差异。

　　（1）定期汇报。各部门的政府首席信息官都要直接向本部门的首脑做定期汇报。通过汇报，及时向部门首脑提供部门信息化进展的信息和相关建议，以便取得领导的支持。

　　（2）制订规划。首席信息官办公室、ICT委员会这些首席信息官最高机构负责制定整个政府的信息化发展规划，而各个部门相应制订本部门的《信息资源管理战略规划》，并且每年滚动进行。

　　（3）项目管理。电子政务建设大多以项目为单位，采用外包的方式开展，这就要求政府要有很强的项目管理能力，以保证项目预定目标的实现。因此，政府首席信息官办公室很重要的一项工作就是进行电子政务项目管理，主要是评估项目的进程和效果，加强业务部门与外包商之间的沟通，使需求能够得到全面理解和体现。

　　（4）部门间的定期沟通交流。不少国家和地区的政府都设立了“首席信息官委员会”“首席信息官理事会”，由各部门的政府首席信息官组成，负责指导和协调执行机构中与信息技术和信息资源管理有关的活动。

　　3、严格的管理制度

　　人员的任用——政府首席信息官的任用都比较慎重，有些国家甚至都以法律明文规定的形式明确下来。例如，美国的《信息技术管理改革法》中就规定政府首席信息官要经国会、参议院商讨后，直接由总统任命。

　　而对应的其它部门级的首席信息官，则通常由该部门的第一副手担任，并由该部门最高领导任命。

　　考核与激励——为了鼓励首席信息官更加出色地完成本职工作，不少国家和地区都设计出了一系列的方法来加强对政府首席信息官的管理和考核。例如，美国向联邦政府各部门发放电子政务记分卡，根据已确定的评估指标进行评分，并且每季度刷新一次。

　　这些标准包括：是否将大部分信息技术开支放在需要优先执行的现代化实现项目上；是否已按照预定的成本／时间表／执行目标来实施重大信息技术项目，浮动的范围控制在10％之内；重大的信息技术系统是否已通过权威认证、认可或者以其他方式被授权证明具有充分的安全性；子政务项目是否具有可操作性，并能够创造利润（如降低成本、缩短响应时间、减少负担、提高公众服务质量等），等等。通过这些评估的指标和方法，可以非常直观地显示出首席信息官的工作效果，并据此进行相应的奖励或改进。

　　培训——为了确保政府首席信息官具备所要求的素质能力，制订培养首席信息官相关能力的知识体系，也是政府首席信息官制度中必须建立的。有些国家通过和大专院校合作，定期开办首席信息官短期培训班，并由国家授权认证。有些国家和地区采用研讨会方式，邀请一些专家参与讨论，加强与首席信息官的沟通交流，提高他们的能力。

　　三、我国相关部门运作中存在的问题

　　目前我国还没有建立专职的、权威的首席信息官职位及其严密的组织管理体系和制度，相关职能主要是由各地信息委、信息办等部门担负着各级政府首席信息官的角色，各委办局技术处、信息中心等也在承担着部门首席信息官的角色，但发挥的作用不尽如人意。究其原因，主要存在以下几方面的问题。

　　 1、政府首席信息官的权威性不足

　　从国外的案例不难看出，政府首席信息官具有很强的权威性，如美国主要是通过两种方式保证其权威性，一是以法的形式明确规定政府首席信息官的职责范围、核心能力、组织体系等问题；二是通过赋予首席信息官以一定的行政权力来保证其权威性，如通过财政预算，或身兼要职等方式确保首席信息官具有较高的地位和权力。

　　但目前在我国，比如上海市，虽然很多领导已经意识到提升电子政务管理机构权威性的重要意义，如由分管副市长兼任信息化领导小组的正职，各部门则由主要领导担当部门内信息化领导小组的正职，这些举措对于信息化规划和协调起到了一定的积极作用，但常常由于领导者身兼数职、工作繁忙、缺乏有力的决策支持等原因而导致对电子政务建设的具体指导作用发挥不足。而处于电子政务建设和管理第一线的信息化办公室（或信息中心）主任们的职责、权限以及管理体系不仅相当模糊，还缺乏应有的权威性约定和保障，这直接导致电子政务建设者们责、权、利、能等关系的混乱，使电子政务建设工作的顺利开展大受影响。

　　2、政府首席信息官的职责与权限不匹配

　　政府首席信息官的职责与权限不匹配、职权与其所在机构的地位不匹配问题是我国首席信息官制度建设的一大障碍。政府首席信息官没有发挥其应有作用，并不是因为他们对自己的职责不清楚，而是由于他们没有相应的管理地位和权力：一方面，各级信息处（或信息中心）的主任承担着本部门信息资源管理、整体信息化进程推进的职责；另一方面，他们在行政级别上又属于中层管理者。这种权责不一致的现实状况使其缺乏足够的权限和权威性，无法承担起统一规划、整体推进的重任，也不可能对其他部门的相关机构进行业务指导。

　　有的部门选择信息中心主任担任首席信息官，但他们所带领的团队在级别上与其他中层管理部门平级，却根本不属于政府行政序列。这种首席信息官职权与所在机构不匹配的问题，使得政府首席信息官要把大量时间和精力花费在团队建设、理顺关系、为团队争取政策支持等方面，从而妨碍了政府首席信息官正常职责的行使。

　　3、政府首席信息官的职责与核心能力不匹配

　　看看目前我们各委办局对政府首席信息官人员的选择，不难发现很多人对政府首席信息官应具备的核心能力的认识存在偏差。很多部门选择政府首席信息官优先考虑技术专家，然后才要熟悉政府业务，当然最好是既懂技术又懂管理的复合型人才。而事实上，从其它国家和地区的经验来看，政府首席信息官最应具备三种核心能力：战略思维和管理能力、协调能力、对业务流程的管理能力，而对信息技术只要求了解现状及其最新发展趋势。相比之下，我们的认知显然有些本末倒置，忽略了首席信息官最应具备的战略决策和协调能力。

　　四、未来建设的构想

　　建立中国特色的政府首席信息官制度，除了要吸收和借鉴其它国家和地区首席信息官制度建设的一般性规律和有益经验，更要结合我国电子政务建设的实际水平和现行的行政体制和公共部门人力资源实际，在政府人事制度和管理体制改革的层面进行系统考虑和整体谋划。

　　（一）配置合理有效的政府首席信息官责、权结构

　　政府首席信息官制度建设首先要明确政府首席信息官的地位，既然电子政务属于“一把手”工程，那么在以后的制度安排中，将设立的政府首席信息官在政府内部应具有较高的地位，而不是像现行制度框架内只位居中级管理层。政府首席信息官直接向市委、市政府主要领导负责，部门首席信息官要能够参与部门最高决策。通过提升政府首席信息官的地位，强化其职责行使的权威性，提高政府及其所属部门电子政务决策的科学化和专业化水平，保证电子政务建设的良好效果。

　　其次，要明确政府首席信息官应主要承担的职责：即，制定政府或本部门电子政务发展战略规划和具体实施计划；制定政府或本部门电子政务建设的管理政策法规和相关标准；组织、推动和监管政府或本部门电子政务发展战略规划、计划的落实与实施。这其中还包括推动电子政务技术与产品的开发，领导和督导电子政务建设项目管理的实施，并监管电子政务系统的运行与维护等途径来实现；向最高级领导汇报电子政务建设的进展情况，提供有关电子政务建设的决策支持。领导、指导、协调下级政府首席信息官的工作；参与政府或部门公共管理与服务的改革决策；负责政府所属部门或本系统（垂直管理部门）下级部门首席信息官例行职位轮换工作；负责提升本级政府或本部门实施电子政务的能力。

　　（二）设计科学规范的政府首席信息官管理制度

　　以其它国家和地区的政府首席信息官的管理制度为参照，要在以下方面加强对首席信息官的管理：

　　1、政府首席信息官的任用。政府首席信息官必须具备一定从事电子政务实践的经历，以保证政府首席信息官应有的技术素质。同时，还必须具备公共管理的理论知识与实践经验，以保证政府首席信息官应有的政务管理素质。另外，政府首席信息官要严格经过市委、市政府党委会议讨论，以确保其有一定的权威性。

　　2、政府首席信息官的考核。政府首席信息官的考核制度要注重考核工作实绩。具体来讲，包括以下几方面：电子政务政策法规建设、电子政务发展战略和计划制订的科学性、合理性、针对性等方面的情况；电子政务战略和计划的执行情况，尤其是重大项目的建设与实施情况及其权威认证和认可情况；电子政务建设的效率与效能情况，尤其是电子政务项目的可操作性、提高行政效率和政府服务水平与质量的情况等方面的内容。

　　另外，对政府首席信息官的考核可以分为平时考核与定期考核两种方式，平时考核可以主要通过首席信息官定期汇报、领导不定期检查、电子政务服务对象的满意度调查等方式进行。而定期考核在原则上是一年一次，主要是根据岗位职责设定的考核标准进行考核。

　　（三）建立高效协调的政府首席信息官管理体制

　　建立高效协调的管理体制是政府首席信息官制度建设的一项重要内容。还以上海市为例，政府首席信息官的管理体制应注重组织体系和责任关系中设立协调

　　在组织体系方面，我们建议全面推进“一把手＋首席信息官”的电子政务管理模式。根据现有的电子政务管理体系（如图1），可设计出以政府首席信息官为核心的组织体系（如图2）。

　　图1

　　图2

　　其中，国民经济与社会发展信息化领导小组是电子政务建设的最高决策机构。上海市信息委则是具体的执行机构，其主任就是政府首席信息官，同时，它与市政府一把手共同组成全市的CIO管理办公室，负责对各委办局电子政务工作的管理及指导。各委办局的首席信息官担任具体执行工作，并与CIO管理办公室定期通过联席会议，进行情况的沟通。

　　在责任关系方面，国民经济与社会发展信息化领导小组组长通常由市长或副市长担任；政府首席信息官由市政府副秘书长或上海市信息委主任担任，而各委办局的首席信息官则有正副职担任。据此，政府首席信息官直接对国民经济与社会发展信息化领导小组组长负责，向其汇报工作，接受其领导，并参与上海市政府信息化决策。各委办局的首席信息官则直接对政府首席信息官负责，参与市政府电子政务工作的执行。

　　上下级政府和部门的首席信息官之间存在业务领导与指导关系。政府首席信息官负责领导、指导、协调各委办局首席信息官工作，各委办局的首席信息官负责领导、指导、协调委办局内电子政务工作。以此类推，这样就形成了一套权责明确、运行有序的政府首席信息官管理体系。