次贷危机使美国经济下行风险急剧加大，“经济衰退”已经成为悬在欧美企业头上的一把利剑。IT投入从短期来看，作为一种成本支出，正在被许多企业的老板考虑削减甚至取消，以应对衰退可能带来的影响。

　　尽管国际经济形势同样在一定程度上影响了中国企业，尤其是出口型企业的经营状况，但目前这方面的影响在多数企业中还没有大到关乎企业存亡的程度，因此，在IT投入上并未有明显紧缩。

　　美国研究机构可靠贷款中心(Center for Responsible Lending)声称，200多万个家庭无力支付次级抵押贷款不断上升的利率，可能很快就会没房子住。在美国，许多苦苦挣扎的公司CEO们已经辞去或者失去工作，比如贝尔斯登、花旗集团、网络券商E-Trade、知名服装零售商Gap、美林和摩托罗拉等知名公司; 至少有98家公司在2007年申请了破产保护; 汽车和住宅销售量下滑; 食品和燃油价格上涨; 失业人数也在增加，去年有140万人被解雇。

　　摩根斯坦利预测，美国会在今年遭遇经济衰退。美林则声称，经济衰退已经摆在面前。

　　同时，CEO们没有坐等糟糕的统计数字与字典上“衰退”的定义相符。据美国经济咨商局(The Conference Board)声称，他们对经济的信心已经跌到了2000年以来的最低点。监管资金流动的联邦储备委员会预料形势会更糟，接连四个月下调利率，试图以此刺激消费。

　　今年IT资金会如何分配还是个未知数。但CIO们很快就会与高层主管深入探讨整个技术开支、特别是IT预算。接下来，可能就是削减预算、停止招聘。

　　据美国《CIO》杂志在去年年底对558名公司技术主管开展的调查显示，综观各行各业，按收入百分比衡量的平均IT预算比去年有所减少，从7.4%减少到6.7%。

　　一家制造公司的CIO介绍，他们公司的情况极其糟糕，甚至不想谈论IT预算。他说: “我都不敢如实说。”凯文波特(Kevin Bott)是年收入达63亿美元的运输公司Ryder System的CIO，他说: “我们整个公司正在准备迎接艰难的一年。我们力求对所有预算进行精密控制，而不是单单对IT预算。如果经济形势好转，那自然是好事。但万一形势继续恶化呢?我们可不想到时候措手不及。”

　　噩梦重现

　　还记得 2000年的情景吗?当时，那些飞黄腾达的互联网公司以为利用技术就能解决公司的所有业务问题，可弹尽粮绝之后，重重地摔到了地上，结果证明它们的经营模式同样无以为继。后来在2001

　　年遭到9·11恐怖袭击，随后出现了经济衰退。首席财务官(CFO)们纷纷紧缩预算，CIO们不得不去证明花出去的每一分钱都是必要的，。

　　当时，软件界权威人士霍华德·鲁宾(Howard Rubin)谈到了IT界面临的“三记重创”: 技术开支占收入的百分比减少; 绝对美元开支也随之减少; 早些年很少听说的IT人员被解雇的事件却越来越多。削减成本及利用衡量尺度证明IT具有的价值，自然也就成了CIO的重要工作。时任飞利浦电子公司部门 CIO的艾丁·奥努尔(Aydin Onur)在IT资金方面的境况恰如其分地反映了其他许多CIO的处境: 他在2001年的IT开支比原先为该年度编制的预算少了42%，后来把2002年的预算又削减了25%。

　　而今天的情况看上去好像又回到了过去。

　　今天一切从俭

　　IDC公司声称，预计技术开支确实会在2008年减少，开支增长幅度为5.5%到6%，低于去年的6.9%。弗雷斯特研究公司同样预测IT开支增幅会减小。

　　Gartner 公司的集团副总裁马克·麦克唐纳(Mark McDonald)说，CIO们可能会忍不住为经济紧缩制订备用预算方案，但千万不要先拿出一个预算方案，当被告知要勒紧钱袋时，又拿一个更紧、更小的预算方案。他说: “一旦CFO发现你明知道有一种更省钱的方式来办事，你却一直没这么做，他就会觉得你是在偷他的钱。”

　　杰夫·罗伯(Jeff Loeb)是美国年收入为3.21亿美元的著名皮草制品商Wilsons Leather的CIO，他说，他在编制“非常谨慎”的2008年预算时已经考虑到了经济的不确定性。

　　但经济形势只是罗伯担心的一个方面。2002年以后，Wilsons的销售额逐年减少，该公司在过去的六年当中有五年出现了亏损。自去年年中以来，IT部门就处于招聘冻结状态。在此期间，Wilsons在寻求盈利之道。罗伯会填补手下30名员工流动后空出来的位置，不过他说今年不会聘用任何新员工。

　　保持人员数量不变是控制IT成本的一个手法。另外重新洽谈电信合同、合并服务器，也能省出钱来。不过也可以采取另外一些比较简单的措施。

　　● 缩小项目规模。Ryder运输公司的波特说，年初时不要大手大脚。上半年从小规模或者大项目的小部分开始入手，然后静观经济形势走向。波特在2008年年初暂时停止了大多数资本开支。他说: “要是形势好转，我们会在第二季度增加开支。”

　　● 招聘临时员工。IT主管可以避免解雇员工: 聘用临时合同工，以便公司需要时扩充或者缩减IT员工。举例说，康宁(Corning)这家年收入达52亿美元的制造商一半使用临时工、一半使用专职的IT员工，这很大程度上就是为了应对经济衰退。

　　● 缩减项目组合。Gartner公司的麦克唐纳劝告说，砍去项目组合中最下面的三分之一。他说，问一下自己: 是否完成了当年度安排的所有项目?答案很可能是否定的。他说: “如果有一些项目无论如何都完成不了，就干脆把它们砍掉，以节省费用。”他给出的建议不是解雇与这些项目有关的人员，而是重新派他们去处理更重要的项目，并尽快完成这些项目。

　　保留IT的附加值

　　CIO在经济衰退期间最糟糕的举动之一就是一味地削减成本。麦克唐纳说，CIO应该竭力紧缩开支，同时也要讨价还价。他说: “比方说，你为公司省下了100美元，就应该争取拿到其中的50美元，用来实施帮助企业发展的技术。如果你单单关注于保留预算，就会面临很大的风险。但如果你证明你能够提高工作效率，又有助于发展，就大大提高了你对企业的重要性，IT部门的重要地位同时也会大大提高。”

　　重点突出IT给公司业务带来的显著价值在困难时期显得特别重要，这也是我们在以前不景气时期明白的一个道理。

　　Sunbelt Rentals是美国一家年收入15亿美元的建筑设备租赁公司，如今它正为5月份开始的2009财年编制预算。Sunbelt的IT主管约翰(John)说，他一直在关注像新的商业和居民建筑费用这些经济指标对行业及其公司会有何影响。不过他还经常与公司分布于各地的11位业务副总裁会面，这对IT规划而言更有成效。

　　约翰说，只有到了现场，才能发现问题的症结出在哪里。举例说，约翰前往密西西比州办事处之后，才发现思科VoIP电话是症结所在，原因是该系统无法让接听电话的经理们把电话转到销售代理的移动电话上。因而，经理们只好发短信给销售人员，客户步入商店后只好站在那里，等人前来服务。

　　结果证明，这不是技术本身存在缺陷，而是软件缺少一项功能。约翰回忆说: “当时我站在那里，说‘嘿，如果你能这么做会怎样?’他说: ‘可以提高柜台服务人员的效率，帮助销售代表达成交易，并且大大提高服务客户的速度’。如果我足不出户，就发现不了这一点。”

　　所以，他给出的忠告就是，在困难时期，CIO一定要竭尽全力，与公司其他部门的经理建立良好的人际关系。这对每个人来说都有好处。

　　加强供应商管理

　　困难时期需要严格管理供应商。拉维恩康塞尔(LaVerne Council)是年收入达610亿美元的强生公司的企业副总裁兼CIO，她认识到经济将会收缩，于是采取了一些对策，例如竭力要求几家主要的软件供应商与其签订企业合同，从而获得规模经济。

　　2007年之前，诸多供应商与强生公司的不同部门和经营单位达成交易。现在不是这样了，强生的几乎所有实体都能够得益于批量定价。据康塞尔介绍，到目前为此，这为公司在2007年和2008年节省了1.5亿美元。

　　她还制订了公司再投资策略，让公司能享受到大幅节省成本的优点。她说: “我们都知道，IT的目标之一就是创造竞争机会、实现创新。所有这些方面都需要投资。关键是我们得先创收，然后才能进行投资，这样才不会与其他项目争夺资金。”

　　逆势增加预算?

　　南方公司是一家总部设在美国亚特兰大的年收入达144亿美元的电力公司，CIO贝基布拉洛克(Becky Blalock)认为，增加预算并非与眼下困难时期一切从俭的做法相悖。

　　布拉洛克的IT预算在过去三年平均每年增长12%。今年预计达到3亿美元，占公司收入的2.1%。她说，但这并非意味着IT部门很庞大。增加的预算有一部分来自砍去了业务部门的隐性技术开支，然后投入到公司的IT上。她说: “公司把钱交给我们来解决面临的问题。”

　　就拿南方电力公司眼下在安装的自动抄表系统来说。她说: “如果我们引入这项技术，这当然要花钱，但可以为我们省下每个月都要派人去抄表的成本。”另外，系统还能够在公司所要求的任何间隔时间去收集数据，这样能够更详细地了解客户的使用模式。这反过来又可以制订更有利可图的定价方案。

　　布拉洛克把IT方面这种“立即投资”的前瞻性理念归功于与公司CFO汤姆·范宁(Tom Fanning)之间有着良好的工作关系(范宁是公司的前任CIO)，这起到了一定的帮助作用。她说: “我们知道他了解我们的工作，知道哪些技术是必要的。我们庆幸他有这样深入的了解。”

　　Ryder System公司的CIO波特说，2001年以后，公司的IT预算逐年减少，但今年反而有所增加。

　　他说，经济形势方面的担忧促使Ryder开始比往常提前两个月(不是在通常的9月份，而是在7月份)规划预算，以便经理们有更多时间来探讨重要事项。

　　公司现正在进行IT投资，2008年的预算比2007年有所增加。不过，数字“很保守”，波特说。有些项目已暂时停止，硬件和电信开支会继续减少，招聘冻结，技术支持职能外包到了国外，电信开支也被牢牢控制，公司在几年前就把主机换成了中档服务器，交易比较优惠。波特说，能省的基本上都省了。如今，公司必须投资于软件和基础设施，以便继续获得IT带来的回报。他半开玩笑地说: “我是七年来第一位增加IT预算的CIO，这对我来说未必是好事。” (编译自《CIO》)

　　观点

　　国内出口企业IT投入暂未受影响

　　“国内出口企业的日子越来越不好过了!”作为浙江宁波贝发公司信息中心主管，陈罡虽然自称对江浙一带依靠出口生存的中小企业的经营情况了解不多，但仍然发出了上述感慨。毕竟这两年外贸企业利润空间被不断挤压已经不是什么秘密了。但当记者问及公司在订单减少、利润率下降时是否考虑过精简预算，尤其是压缩IT投入时，陈罡却表示: “公司的确加紧了对费用的控制，例如通信费、差旅费等。但是，到目前为止并没有对原先制定的IT投入计划做过修改，仍然按照原计划在执行。”据其介绍，今年贝发仍然有几百万元的IT投入，和去年大体持平。

　　实际上，欧美经济下滑并非造成出口型制造企业经营出现困难的主要原因。就这家已跻身全球制笔行业前三强的文具生产企业而言，陈罡也表示: “欧美市场需求并没有明显减少。”这的确如有关专家所分析的那样，欧美经济衰退首先影响的应该是奢侈品市场，而像贝发公司所生产的以笔为主的文具产品属于工作生活的必需品，受经济衰退影响并不大。相反，国内产品所具有的价格优势，更有可能在欧美消费者支出减少的情况下获得青睐，反而存在需求增加的可能。

　　而据了解，造成这些企业经营困难的原因在于汇率和生产成本的变化。的确，仅汇率一项就大大挤占了这些大多依靠OEM生存的制造企业原本就不大的利润空间，而且更加令这些企业头疼的是，基本原材料和劳动力成本都有了很大程度的上升。陈罡举例说，铜的价格已经翻了数倍，而且石油价格的上涨造成塑料等基础原料的价格也出现了大幅上涨。

　　因此，尽管欧美经济衰退至少到目前为止并没有对出口型制造企业的经营产生太大影响，但是，宏观经济的其他因素在最近一两年内却使这些企业的经营出现了问题。所以，这些企业早就已经开始通过各种手段压缩成本、扩大市场，例如通过精细化管理降低管理成本、通过开拓亚太和非洲市场来增加订单等等。而除此之外，贝发公司也开始将眼光转向国内市场，目前已成为2008年北京奥运会文具独家供应商，开始树立自己的品牌了。

　　而不管是开源，还是节流，在陈罡看来都离不开信息化，因此，他认为: “现在具有一定规模的企业都已经离不开信息化了，只要企业还在经营，信息化的投入就不能断。”他说， 信息化已经和企业的厂房、生产设备一样了，是生产的基础设施。

　　不过，陈罡对比了国内外企业在信息化上的一些差异。他认为，国外企业在信息化基础设施已经建设完毕后，继续投入已经属于“锦上添花”了，因此，当企业经营出现困难时，可能会考虑缩减IT投入。而在国内像贝发这样的中小型企业，目前还处于信息化基础设施的建设阶段，因此企业只要还没“关门”，还要继续经营，那么在信息化基础设施上的投入就不会有大的缩减。“当然，如果经营已经恶化到危机企业生存的时候，老板也一定不会再在IT上投钱了。”陈罡说。