隨著5月24日工業和信息化部、國家發展和改革委員會、財政部聯合發布《關於深化電信體制改革的通告》，中國電信業正式進入了全業務經營時代。

面對全業務經營，三家新電信運營商該如何應對呢？北京郵電大學的曾建秋教授，中研博峰咨詢公司資深咨詢顧問瀋拓先生，著名通信專家王占寧教授應CNII《趨勢對話》欄目邀請，與中國信息產業網總裁、首席記者申江嬰進行了熱烈的探討，為重組後的三家企業指點迷津。

全業務經營為大勢所趨

申江嬰：1999年至2006年間，全球電信行業發生的企業兼並重組達8000多起，其中涉及的金額達2萬多億美元。國際電信巨頭們通過這些兼並重組實現了全業務經營，那麼全業務經營是否已經成為全球電信業的發展趨勢？

曾劍秋：全業務經營是全球電信業的發展潮流與趨勢。從上世紀80年代到現在全球電信業的發展經歷了兩次大浪潮，第一次浪潮從1984年AT&T分解到1996年美國頒布新電信法，其標志是AT&T的分解和英國電信的私有化。這次浪潮的特點是打破壟斷引入競爭。第二次浪潮從1996年開始至今，其標志是企業重組，其特點是整合和提升競爭能力，前兩年AT&T的再合並就是提升競爭力，朝著做大、做強的趨勢發展。

從全球電信業的發展歷程，從代表性企業AT&T的發展歷史都可以印證一個結論，電信業的發展正在第二次浪潮中前進，而中國也理所當然應該是這個市場中一朵亮麗的浪花。

瀋拓：全業務經營是運營商轉型發展過程中的一個必選項。全業務經營實績上是從三個緯度展開，第一個緯度是固網加移動；第二個緯度是從業務層面看固網加移動之後干什麼；第三個緯度是通道加應用加更多延伸服務的融合。

實施全業務的企業並沒有全部成功，全業務經營隻是一家運營商成功的基礎條件，而不是充分條件，比如法國電信，推出的一些固網加移動的話音融合業務，在歐洲市場上是叫好不叫座，移動業務對它的聚集依然十分猛烈，所以全業務經營不是成功的充分條件。還有很漫長的路。

紅海市場的決勝之道

申江嬰：中國電信市場經過新一輪的重組整合正在崛起三家新的全業務運營商，但全業務經營可能帶來業務、產品的同質化從而導致激烈的競爭，形成人們常說的紅海市場，三家企業在目前全業務經營的紅海市場中的決勝之道是什麼？

瀋拓：中國移動，捍衛高端客戶群，防守反擊。中國移動的優勢在於客戶規模優勢、多年移動網絡經營經驗、比較領先的品牌資產、在客戶心目中不可撼動的地位。中國移動要決勝紅海的關鍵第一是牢牢捍衛住自己的高端客戶群，第二是何時能夠拿到固網的資源，第三是家庭渠道和政企渠道的建設將是反擊進攻者的有效利器。

中國電信，快速晉級，先發制人。中國電信的優勢一是固定+C網融合後產生的融合性品牌優勢；二是寬帶的高增長率；三是多年經營的企業級渠道力量強大。中國電信要決勝紅海的關鍵是在市場上的晉級速度一定要快，通過在政企和家庭客戶群的先天優勢，通過固定和移動捆綁快速建立核心客戶群。

中國聯通，結合WCDMA，制造利器。中國聯通的優勢主要是WCDMA，三家企業拿到3G牌照後，聯通的優勢就可以顯現出來。中國聯通要決勝紅海的關鍵就是充分結合WCDMA，把WCDMA的終端優勢和商用經驗移植到中國將成為打擊競爭對手的有效利器。

曾劍秋：以市場為導向差異化經營。電信重組後的企業如何在紅海中發展？要依據自身的情況，以市場為導向。例如中國電信雖然拿到了移動牌照，但它的強勢還在固網和寬帶。因為中國已經有6億手機用戶，增長空間有限，如果大家都做移動業務那麼固話就可能成為稀缺產品。所以企業要根據市場的需求發展自己差異化的經營戰略。

尋找弱勢，站穩腳跟。從企業來說，每個企業都有自己的特點，差異化經營是非常豐富多彩的。企業要在紅海競爭中取勝，最重要的不是把競爭對手打敗，而是自己如何站穩腳跟。有的MBA學生做論文對中國移動做SWOT分析，總說它有這樣、那樣的優勢，但企業生存的關鍵是明白致命的矛盾在哪裡，這樣纔能在紅海的競爭中處於不敗之地。

它山之石，可以攻玉。英國電信在轉型中的經驗值得我們借鋻：1、英國電信沒有自己的移動網絡，通過租賃的方式做移動業務。2、英國電信固網和移動網絡的融合產品很成功，將固網、寬帶、WiMax結合起來，為用戶帶來更方便的網絡服務。

FMC的運營策略

申江嬰：三家新全業務運營商都既有固定網絡，也有移動網絡，而固網與移動的有效融合（FMC）成為重組後的當務之急，新企業應該如何通過做好FMC來全面邁向全業務時代？

曾劍秋：FMC將給消費者帶來好處。從趨勢上來說，三大運營商都要朝FMC方向發展，固網和移動網的融合技術將給消費者帶來實實在在的好處。比如企業把固定電話、手機、寬帶捆綁在一起，打家庭電話時沒人則自動轉接到手機上；同樣打手機時如果已經關機則可以優先轉到固定電話上。

從一網融合到N網融合成一網。網絡融合起來，隨著市場需求的不斷拓展，會帶動信息通信技術的發展，FMC隻是信息通信技術ICT的一個初始階段，未來ICT的發展一定是多樣化的，而且一定是技術驅動前提下以不斷滿足市場提出的需求為目標的。

瀋拓：話音融合階段FMC短期叫好不叫座。固定和移動的融合，可以分為話音融合和數據融合。歐洲和美國絕大部分電信運營商的話音融合業務雖然占大頭，但比重卻在下降。在話音融合階段，FMC並沒有看上去那麼美妙。

數據業務的融合纔是真正的融合。在移動的情況下，不同的數據體驗，構成對人閉環體驗的巨大影響力和吸引力時的融合纔更具有意義。比如，用戶上班之前在家裡的寬帶上看一個電影，上班時中斷了互聯網，但是坐在輕軌上可以繼續通過手機觀看，到達辦公室後可又可以利用午休時間繼續看，這就是非常典型的融合的數據業務。

多業務融合的運營策略

申江嬰：國際的全業務運營商每一家都是多面手，除了固定電話、移動通信，還在互聯網、電視、IT等領域全面出擊，所以固移融合隻是先鋒，多業務的融合是更大的發展趨勢，那三家全業務運營商如何做好多元化的融合服務？

曾劍秋：踏踏實實做技術。做移動業務的過程當中，首先要腳踏實地的研究技術，要懂技術，要清楚自己的技術路線。如果對技術沒有基本判斷，一味抱怨天線不行，是沒有意義的。中國企業的缺陷就是沒有立足於技術研究3G或者重組中如何做移動業務、如何做FMC業務。

腳踏實地做市場。中國企業在市場宣傳上不足，沒有人真正做3G普及和推廣的工作，隻是過多的強調概念，包括產業鏈、價值鏈等等的理論問題。

瀋拓：商業模式的創新。在商業模式的變局中，更善於解放思想的企業更容易撥的頭籌，所以新商業模式的引入速度對全業務經營非常重要。

老業務與新業務的平衡。新老業務的平衡是一個永恆的難題，如果在融合的短時期內做不好怎麼辦？答案就是要堅持戰略。同時，要處理好現金流業務和其他新媒體業務間的平衡，有的新業務需要快速成為新的利潤增長點就需要快速的真金白銀的貢獻。

企業的管控機制與轉型模式要匹配。任何企業在實現戰略目標時都有兩種路徑：一是通過組織結構變革引入高級職業經理人，一是外科手術刀似的收購兼並。我們的國有企業在價值鏈融合過程中對價值鏈的杠杆用的過少，從而一定程度上阻礙了多元化融合。

尋找藍海市場

申江嬰：三家新運營商的技術類型、網絡覆蓋和用戶構成各有各的特點，他們應該如何結合自身所長發揮優勢，跳出目前的紅海，尋找自己的藍海市場？他們的藍海市場又在哪裡？

曾劍秋：藍海就在我們腳下，一個是技術、一個是市場。我們要踏踏實實的研究技術演進的規律，要了解它朝哪個方向發展。還有就是服務規範方面要想國際看齊，多多學習國際經驗。提升我們企業的服務規範、服務水平。

做好市場拓展。企業在發展中的很多時候就是期待，期待政府給一個優惠的政策，然後起死回生。企業應該踏踏實實做市場，要了解到實實在在的市場需求。

瀋拓：緊盯用戶，挖掘需求。時刻緊盯用戶，挖掘用戶在生活、工作、娛樂中信息化需求的份額從中尋求市場的增長點。運營商提出轉型戰略就是從盯著市場分額轉向盯著用戶的錢包分額。

充分發揮客戶資源。在現實市場中，沒有哪個企業比電信運營商對客戶了解的更清楚，所以充分發揮數據資源，可以通過創造更好的合作模式還有向別人學習等方式有效整合數據資源與其他資源。

藍海市場的決勝之道

申江嬰：2004年後各家運營商紛紛提出轉型口號，都將信息化作為戰略增長點，那麼如何避免信息化市場演變成紅海之戰？三家企業要形成差異化的競爭，在信息化市場各自的戰略側重點是什麼？

曾劍秋：中國移動，國際市場。中國移動擁有4個億的用戶規模。擁有較好的網絡和服務水平，它要更多的邁向國際市場，提升國際競爭力。

中國電信，數字集群。中國電信在這次重組之後拿到了衛通的數字集群，數字集群技術在國外發展的非常好，而且市場很大。中國電信拿到之後如何結合本身已有的全國網絡發展成為關鍵。

中國聯通，組織變革。中國聯通吸入中國網通後切忌不能再像過去網通那樣搞重組或者套用過去的組織模式，那樣會耽誤發展。而是要注意組織變革的新方式，要從管理手段、經濟手段方面尋求適合中國發展的變革方式，盡量減少人力和物力的內耗，將業務發展起來。

瀋拓：中國移動，精細。中國移動的商業模式核心就是更加精細化，更加深度運營、深度運營每個客戶的需求，通過自己移動信息專家的戰略定位，在任何時候、任何地點提供客戶所需求的移動化業務，通過這個形成一種行為上的黏性。

中國電信，專業。中國電信資源非常豐富，寬帶資源、龐大的政企客戶群資源，它需要更加專業化，現在中國電信的全球業務做得不錯，視頻本身也有很多創新機會。包括號碼百事通是114傳承下來的品牌，已經取得了較好的收益，一定要堅持戰略。

中國聯通，品牌。現在從某種意義上來講，三家運營商的客戶品牌做的都不好。中國聯通需要跟以前的品牌做切割，誰能在品牌上樹立起我就是第一的3G品牌，樹立自己永遠是第一品牌的領先優勢，將有利於占領市場。

專家點評

王占寧：解決進攻與防守的均衡。任何一家企業要想得到發展，應該很好的解決進攻與防守的平衡問題。跟踢足球一樣，一味的進攻如果不防守還是輸，光防守不進攻永遠不可能取勝，我們應該從進攻、防守考慮問題，防守必須要知道自己的缺點，進攻必須知道自己的優勢。

王占寧：從觀念上解決發展問題。在發展藍海裡，我們喊叫綜合業務信息提供商，無非把基礎業務拿掉，其他東西要做，這裡有一個很重要的問題，兩位教授都談到了，一個是市場，一個是技術，兩邊都要結合，我們要踏踏實實做兩方面工作。但是最顯然的一個問題要從觀念上解決，打造產業鏈時運營商應該發揮主導作用，也就是多承擔責任，但是不要說主宰，應該多做工作，這樣使大家融合起來，你有錢賺，我也有錢賺，客戶也能得到好處。