“如果PPG真的倒掉了，应该给它立个碑。”七匹狼集团CIO单峰说。

七匹狼从去年开始筹备电子商务，PPG是他们研究的重点对象。单峰认为，PPG教育了中国的消费品企业，产品可以这么卖，即通过轻型渠道去抓获客户，接到订单后通过IT技术去反向匹配资源――或许这些资源并不是轻公司自己拥有的，但是因为抓住了客户，使得轻公司们有足够的磁场将价值链各个层面的企业吸引在自己周围。IT技术在作为组织者的轻公司手里发扬光大，成为连接外包职能的企业的纽带。

过去一年来，每一家要做电子商务的消费品企业，无论是独立的互联网销售平台，还是传统企业要拓展网络新渠道，他们都感受到PPG带来的冲击。现在，消费品行业的各细分领域正在迅速地崛起一批轻公司和传统行业分同一杯羹。――PPG、VANCL的对手是雅戈尔和杉杉，戴维尼的劲敌是周生生和谢瑞麟，京东商城瞄准的是国美和中关村电子市场，窝夫小子要和好利来争夺同一个糕点市场，淘宝正在以B2C商城和所有的大型百货公司和ShoppingMall较劲......

但是，对于这类由互联网和IT技术催生的新兴企业，如果你还要将它们称之为电子商务公司，认为他们不过是很好地运用了电子商务这个“工具”，那你的思维就是停在了2000年而没有与时俱进。

你必须意识到，这类互联网零售企业是一个全新的物种。

“我们做的是零售企业，而不是电子商务公司。”陈年说。他更关注一些传统零售业的指标，比如进销存。今年3月开始，VANCL的现金流终于为正了，原因是VANCL规模做大之后有了议价能力，可以延迟向供应商支付货款，手上有了更多的现金流。这和传统零售业的做法别无二致，国美、苏宁等家电零售商都是通过延迟供应商的货款账期获得周转的现金流。

红孩子信息技术有限公司执行董事李阳也一直强调，红孩子是一家零售企业。在后台管理上，红孩子所关注的指标和传统零售业别无二致，从品类管理到商品动销比，红孩子都有专门的团队进行管理和研究。

诸如此类的企业还很多，它们的共同特点是带着正统的零售业基因，但它们的过人之处也必然体现在轻公司基因带来的“信息化变异”之上。

首先，数据是互联网零售企业最重要的资产之一。传统零售业的POS机只能反映成交金额多少和热销产品，却难以细微地体现消费者的个人偏好以及更细致的情况，比如哪些产品是消费者反复拿起却最终放下，消费者们对于购买后的产品有什么样的评价？在现实世界的商场里，消费者们买过东西后，就如流沙一样消失在世界的各个角落，可是互联网和呼叫中心这类轻型渠道，却能更精准地掌握消费者的数据，并且创造出更大的商业价值。

其次，稳定高效的信息系统是互联网零售企业最关键的“生产工具”。6月16日，VANCL的服务器遭到恶意攻击，陈年和IT部门一起，连夜搬了机房。“直接损失达100万元！”陈年说。对于轻公司来说，前端的轻需要强劲的后台支持，IT技术有利于建立一套标准化的流程，形成快速反应的机制。然而目前VANCL的IT能力还很弱。陈年已经感到IT系统对于高速增长的企业而言已经力不从心，他坦言下一步将对IT系统进行千万元的投资。

大家都认为戴尔是轻公司的典范，但是谁又曾想到，戴尔每年在IT系统上的投入超过5亿美元，用于梳理流程和建立快速反应供应链。惠普等大企业也效仿过戴尔，建立互联网直销渠道，但是最终却收效甚微。最重要的原因是，后者只形似而非神似，由IT技术获得的轻基因并没有融入到传统企业的血脉中。

最后，互联网零售公司与传统企业相比，还需要高效率低成本的“市场力”。比如VANCL通过互联网分账的模式，颠覆了目录销售企业里呼叫中心和互联网销售比例90：10的行业规律，以轻资产方式令网络订单达到了总销量的70％，这还意味着，呼叫中心席位的减少，在后台也为成本削减做出了贡献。

其实，VANCL有太多理由在有先发优势、有资金优势的PPG面前，仅仅“混口饭吃”，但是PPG给了VANCL机会。在2007年PPG的市场推广耗资2亿元以上，成为最大的资金支出。如果它在自己的创新思维上再进一步，对轻公司的执著再多一点，或许这2亿元可以被花得更高效一些。

互联网零售企业是一个矛盾而统一的新物种。他们必须很传统，他们也必须“很互联网”。今天，这个诡异的新物种正在不断地更新进化，逐渐地形成自己的规则，而这也意味着很多今天的“旗手”会成为明天的“烈士”。

PPG也好，VANCL也罢，故事才刚刚开始。