从2006年9月25日在香港联交所创业板上市成为北京国资零售商业第一家在香港上市的公司开始，京客隆就成为连锁超市行业的明星企业。如今，京客隆的店面已经从最初的7家发展到180余家，大卖场、综合超市、便利店等多种业态遍及北京市16个区县及河北廊坊地区。但京客隆并没有止步，“试水”社区购物中心、同时发展零售和批发业务……在不断创新的路上，京客隆朝着“立足北京辐射华北，拓展华北辐射全国”的美好愿景步步靠近。
批零两个轮子推动发展
最新的京客隆年报显示，2007年京客隆营业额为56.4亿元，较2006年增长24.5%。在其去年的销售业务中，批发业务销售额达29.48亿元，较2006年增长约32.3%，超出零售额近2.6亿元，成为京客隆最大的收入项目。在以零售业务一统天下的连锁超市业，京客隆把批发业务做得与零售业务一样突出。用高京生的话说，“京客隆以超市连锁为基业，以物流产业为发展重点，而批发和零售两个轮子一起推动了京客隆前进”。
2007年，京客隆投资设立了朝批中得和朝批汇隆两个批发市场，分别从事日化用品及面向餐饮娱乐业的批发业务，辐射北京、华北等地的百货商场和超市等行业。在高京生看来，能够在批发业务取得较高的收益，得益于京客隆拥有一个经营批发业务的全资控股子公司??朝批商贸公司。“目前朝批商贸有13个事业部，主要向超市、商场及餐饮等企业提供粮油、调料、酒类、日用品的批发业务，各事业部独立核算。”
京客隆集团在北京及周边地区的批发网络，是批发业务的核心竞争力所在，为其带来了稳定的现金流。“我们的批发网络，积累20年了，独家代理61个品牌，下游零售商客户1000多个，是北京地区最大的食品、副食品、快速消费品的批发代理商。”高京生解释，正因为拥有这么多下游客户，品牌才愿意让京客隆代理。
高京生认为，批发业务减少了商品流通的中间环节和商品的流通成本，加快了京客隆的产品流通速度、资金回笼，为京客隆的整体发展提供了后盾和支持。
提升效率建设信息系统
京客隆目前在全国17个省、64个县镇建立了采购基地和种植基地，共有1800多家供应商，全国采购网络基本搭建成型。面对众多的供应商，如何提高与供应商交互的效率？高京生认为，京客隆构建的以信息化技术为依托的商业自动化系统和供应链管理模式，对提高企业的工作效率、节约社会资源、减少企业内耗和方便企业管理等方面作用不可忽视。
“我们的IT建设与业务是紧密契合的。”高京生在进行IT规划时，充分考虑了京客隆的业务特点，推行了无障碍结算体制。如今，至少有900家供应商是通过京客隆的采购平台与之进行业务往来。当京客隆进行采购时，会将采购信息发送到供应商的系统里，供应商发货后，可以通过京客隆的网站看到货品验收情况和退换货情况，这些数据将在京客隆的系统中产生结算数据，再根据前台售卖和库存验收等情况，自动形成结算清单，定期发给供应商。
京客隆此举，一方面避免了大量信息的重复复制、确认和修改的繁琐工作，提高了工作效率；更重要的是，在京客隆的采购平台上，每个送货、确认、验收等中间环节，将生成动态的过程报表，清晰了零供双方的账目，避免了结算账目时互相推诿，而产生不必要的矛盾。
京客隆对信息系统运营效率的追求，也体现在京客隆的物流体系、MIS/POS系统、财务体系、数据分析系统中。
除了为业务提供强劲支撑，京客隆的IT建设也为其扩张带来了高效率。去年以来，京客隆对北京首联商业集团公司进行了商业投资和股权托管，通过信息系统切换的方式将其组织架构的调整、商品数据的整合、财务系统等业务纳入麾下。迄今为止，京客隆已切换完首联27家门店的系统。
试水新业态突破千店一面
同质化，这不仅是百货、家电行业的事情，超市行业也受到同质化竞争的困扰。“同样的商品大家都在用一种方式营销，那么摆在市场上的除了价格差就没有别的了，这种同质化竞争衍生出的生存危机已经逐渐凸显了。”高京生表示，京客隆已经开始着手研究新的业态和业种，将顾客进行分层，以消费者为导向设计店铺规模、经营方式、商品结构以及购物环境，以突破“千店一面”的困局。
2007年12月，京客隆7万余平方米的酒仙桥购物中心开业，标志着京客隆开始“试水”社区购物中心这一新型业态。“酒仙桥购物中心是京客隆尝试新业态的开始，目前运营状况在京客隆的预计之中。”高京生承认新业态需要一定的培育期，但是他非常看好社区购物中心的前景。
“京客隆的前身是北京市朝阳副食品总公司，基本定位就是为社区百姓提供服务。”高京生认为，从服务于社区的角度看，一站式的社区型购物中心是商业流通领域的一个发展趋势。“社区型购物中心需要有一个超市大卖场、一个主题百货店、一定规模和数量的餐饮店，要具有银行、美容美发、书店等全方位的服务功能。”
尽管京客隆积极“试水”新业态，但是高京生表示，虽然会尝试其他业态，但不会作为主要发展方向，“连锁超市仍然将是京客隆的基础业务”。
商报记者 白森森
