解决信息孤岛问题，集中还是集成，业界争论已久，就我国企业信息化现状而言，集中，就是换掉企业现有系统，重新上一个全新的集中架构；集成，就是整合企业现有系统
，把各地分散的系统通过各种技术连在一起。无论换掉重来还是整合现有，目的都是一个：企业要成为一个有机的整体，以应付复杂多变的市场环境。而要成为一个有机整体，数据大集中必不可少，没有数据的集中，其他再先进的集成也只能是画饼充饥。这就好比人只有一个大脑，如果患了脑裂症，身体其他器官机能再好也无济于事。
从中外保险业的差异看数据集中
（本节数据来自《计算机世界》《四大缺位掣肘保险信息化》一文）
某年11月中旬，在接到三番五次的信件、客户服务中心电话催缴保费通知后，作为国内某知名寿险公司的客户的李先生，赶在该保险公司催告的最后期限到来之前的 5天，到银行交完了第二年度的保费。可是让他没有想到的是，过了两天，该保险公司的客户服务中心又给他打电话，催缴保费。原来，客户中心还是按照他缴费日期之前的上级指令进行了“误”操作。明眼人一看，就是前端业务受理信息与后端的客户服务信息脱节所致。
与之相反的情况，中国惠普产品技术与专业服务集团咨询与集成事业部金融行业高级咨询顾问谢泉彬清楚地记得自己被国外保险公司“挖掘”的经历：“我去国外出差，买了一次某外资保险公司的人身意外险。仅仅是一张保单，我就成了这家保险公司坚持不懈的客户挖掘对象。”让谢泉彬感到舒服的是，该公司的保险业务员会根据他的工作情况，每隔三个月打一次电话，提供相当有针对性的产品，连续两年坚持不断。“业务员的真诚让我感动，我更感觉到保险公司后台流畅的信息系统，他们对客户数据的挖掘很有针对性，也很到位。”
这两个事例在一般人来看可能都会说国外信息技术先进，国内的太落后，但事实并非如此。
第一季度，泰康人寿在亚洲第一个采用IBM最新的IBM DB2信息整合软件，实现横向和纵向的信息共享和共通。10月，泰康人寿CIO王道南应邀到美国参加IBM的技术大会，他发现，包括可口可乐在内的许多世界500强公司都没有如此先进的信息系统。
前一年年，新华人寿信息技术中心二部主任周建军到日本考察保险公司的信息化建设，他也发现，日本的许多保险公司采用的IT技术远比国内落后。“从主机到操作系统、数据库，甚至是一些开发工具都是老掉牙的。”让周建军惊讶的是，这些老掉牙的系统却支撑着这些百年老店成熟的业务运作，有条不紊。
可见，至少在信息系统上，国内并不见得比国外的落后，但为什么国外的信息系统却能比国内最先进的还要管用呢？
这是因为国外企业在信息化过程中紧紧抓住了一个关键：数据一定要集中。据了解，外资保险公司的信息系统建立伊始就坚持统一，触角伸向世界各地，却只用一个数据库，由此免去系统集成之痛，让数据拥有了最大的实时共享，为数据深度挖掘打下了坚实基础。于是仅仅一张保单就让谢泉彬成了外资保险公司的重点挖掘对象。
国外企业对数据集中信息共享的重视程度远远超出国人的想象，沃尔玛甚至为此自己发射了一颗通信卫星，但也正是对这种“集中”式管理的狂热追求，沃尔玛一路所向披靡，直到成为全球排名第一的企业。
为求集中而不得的集成
当然不可能所有企业都能像沃尔玛那样发射一颗自己的卫星，为了实现信息共享在历史上貌似走了一条集成的路，如分布式数据库，中间件技术等等。企业放弃数据集中，主要的原因在于广域数据通信技术的发展落后于企业规模扩张的速度，企业无法低成本地解决跨地域通信问题，所以系统集成成了一时的主流。但不可否认的时，无论什么样的集成，都无不是追求最大限度的信息实时共享，可惜，这样的集成技术再高，也永远达不到一个统一数据库的效果。
首先，企业使用的系统在不停升级。一旦哪个系统升级，其相应的接口往往就得改变，带来很多麻烦，几乎每个系统都会面临升级的问题；其次，数据不一致。同一个数据在不同的系统出现多次，可能导致不同的结果，进而造成不同部门互相扯皮，弄不清楚哪个系统的结果是对的；第三，维护成本非常高，每个系统每个程序都需要一组专门的人才去维护；第四，随着应用规模的扩大，新系统建设投入很大，每个分支机构都要建机房、买服务器和软件；第五，系统的整体性能很差。这种解决方案就像把奔驰车和老牛车绑在一起跑，结果是奔驰车跑不起来，老牛车跑得散了架。
双汇集团CIO刘小兵就曾一针见血地指出了这种系统整合的弊端所在。他说,系统整合就好比要用各种不同质地的布料如涤纶、麻、羊毛、棉织物去拼出一件西装,结果可想而知。
互联网时代，数据只有集中没有集成
一个独一数据库并非像永动机那样是一个可望而不可求的目标，限制它的主要是广域数据通信技术的发展，这是一个技术问题，不是一个原理问题。互联网来了，它打破了一切隔阂，无所不至，彻底解决了广域数据通信的技术和成本问题，因此，它必然重新唤起企业对“集中”式管理的追求。
基于这样的背景，双汇集团开发出了五个一信息化平台，所谓“五个一”是指一个数据库、一套程序、一个机房、一个网络平台、一班人马。这其中的一个数据库是整个系统中只有一个数据库，即中心数据库。任何分支机构都不需要设立服务器，只需配备供操作人员使用的、能上网的个人电脑。在通信方式上，所有分支机构均采用廉价的互联网宽带接入方式，中心服务器系统则采用宽带专线接入方式。借助于无所不在的互联网，总部和分支机构可实现实时交换数据，终端的数据被实时收集到中心服务器，而总部下发的信息也立刻传到所有分支机构。
这其实就是很多CIO梦寐以求的统一数据库，它并不需要什么高深复杂的技术，只是借助互联网的大环境就轻松实现了过去一直追求而不得的目标。这就好比一个人整天想着要走出一间房子，他爬烟囱，翻窗户，甚至挖地道，但这时一扇门装上了，他只需要轻轻一推就出去了。
从集成到集中，需要的是意志
数据大集中其实并不难理解，数据不是实体，它是纯粹的信息，集中当然是最有效的整合。难就难在企业要换成新一代实时大集中的企业计算架构，就必须推翻旧有的系统。要推倒重来，不必说过去的巨额投入打了水飘，光是要自己否定自己，就需要极大的勇气和决心，这不光是一个智力游戏，更是一个意志问题。
双汇集团就曾经站在了这样的十字路口。1998年，双汇集团内的信息系统以部门级应用为主。各部门、子公司各自负责自己单位的信息系统选型、建设和维护。总的系统种类达十余种，所用的数据库除了Oracle以外，别的全有。到处都是信息孤岛，业务流程支离破碎。
信息化的任务很明确，首先就是要消除信息孤岛，实现集团公司层面的统一管理和业务流程的贯通。集团先是选择了分布式数据库技术路线，项目启动一年多以后，当时公司级ERP系统刚刚在少数工厂实施，且应用模块尚未完全上线。这时项目组即发现有点不妙。首先是数据库同步不够稳定，中心数据库的数据完整性不能得到完全保证。更大的问题是在投资方面。由于1998到2000年双汇集团扩张得特别快，异地工厂一下子增加了十几个，分销网络也迅速铺遍全国100多个城市，另外还成立了商业公司，开了很多连锁店。项目组不得不重新估算IT系统投资。
不算不知道，一算吓一跳：按集团2000年初的规模，需要在全国建立三十个子站点，仅这些子站点及总部数据中心的机房设施、服务器软硬件、网络设备等购置费就要超过5000万元，如果再增加1000个连锁店和10个配送中心，就需要再追加约1.6亿元。而系统运行维护每年所需人员工资、服务费、通信费、房屋占用及能源动力消耗合计将超过3000万元。
这是一笔惊人的开销，远远超出1998年项目启动之初所做的预算。而集团公司仍在继续快速扩张，IT投资还会无休止地膨胀下去。
而且投资只是一方面。系统在运行速度、数据同步的可靠性和效率、程序更新的效率等方面均存在潜在的风险。举个简单的例子，如果对库存管理功能做一处修改，全国有1000多个库房，每个终端的应用程序就都要更新一遍，这是一件很困难的事。
2000年夏天双汇集团现任CIO刘小兵回国接手双汇集团的信息化时，紧急中止了项目的继续进行。经过一系列论证，双汇集团最终选择了实时大集中技术路
线。后来的事实证明双汇的选择是完全正确的。
双汇现有9000左右客户，大部分都通过网上处理订单，在网上对帐，速度很快。以前客户下订单是通过传真或电话，从下订单到业务人员录单、审核最后到发货需要4天左右时间。现在缩短到1～2天。客户可以自己登录系统下订单，只要系统审核通过，货款就立刻从他们的帐户里划出。集团的应收帐款几乎为零，同时会有相应的短信提示，告诉他们定单号、出货时间等信息。在连锁店，双汇集团采用的是“24小时内如果连锁店的鲜肉销售不出去，就退回集团”的销售办法。
一个大型企业集团要做到如此灵活精细，如果没有基于互联网的独一数据库，以及这一整套实时大集中的信息系统提供支持，实现贯通连锁店、商业公司、配送中心及集团总部的业务流程处理机制，是根本无法实现的。然而，令人震惊的是，作用如此巨大的信息系统在投入上少得可怜，这套系统部署在全集团唯一的机房里，机房只有两台小型机再加上一些PC机。集团在整个中心机房上的总投入只有600多万。管理人员也只有两个人，一名网管，一名数据库管理员。系统年综合运行成本还不到60万元。
这与上文中提到的国外保险那些看上去不那么先进却很有效的信息系统有些相似，其共同之处都是紧抓数据集中不放松。
双汇集团信息化进程能果断从集成换为集中，一个因素是预见到集成上的投入会随着企业规模的扩张变得永无止境，另一个因素是对数据统一同步吹毛求疵的追求，这后者是所有国际大型企业集团的共同追求。
所以从集成到集中，不光是是一个智力游戏，更是一个意志问题。企业有没有把数据放在首要的位置？哪怕牺牲暂时的利益也要实现数据的完美。如果企业把数据第一的信念完全纳入到决策中去，变集成为集中就不难；如果企业只是把数据当作重要因素之一，那么从集成到集中的路途将会困难重重。
从量变到质变，往往需要跨出的只是一小步，其难易全在于信念与意志。
