作者：罗海渔　

 数据大集中，历史上走过了一条貌似集成的路，但那是为集中而不得不采用的集成，集成只是手段，集中才是目标。无论如何，独一数据库是所有CIO的梦想。

解决信息孤岛问题，集中还是集成，业界争论已久。就我国企业信息化现状而言，集中，就是换掉企业现有系统，重新上一个全新的集中架构；集成，就是整合企业现有系统，把各地分散的系统通过各种技术连在一起。无论换掉重来还是整合现有，目的都是一个：企业要成为一个有机的整体，以应付复杂多变的市场环境。而要成为一个有机整体，数据大集中必不可少，没有数据的集中，其他再先进的集成也只能是画饼充饥。这就好比人只有一个大脑，如果患了脑裂症，身体其他器官机能再好也无济于事。

不同布料拼出的西装

企业放弃数据集中，主要的原因在于广域数据通信技术的发展落后于企业规模扩张的速度，企业无法低成本地解决跨地域通信问题，所以系统集成成了一时的主流。但不可否认的是，无论什么样的集成，无不是追求最大限度的信息实时共享，可惜，这样的集成技术再高，也永远达不到一个统一数据库的效果。

双汇集团CIO刘小兵就曾一针见血地指出了这种系统整合的弊端所在。他说，系统整合就好比要用各种不同质地的布料如涤纶、麻、羊毛、棉织物去拼出一件西装，结果可想而知。

互联网使集中成为可能

拥有独一数据库并非像永动机那样是一个可望而不可及的目标，限制它的主要是广域数据通信技术的发展，这是一个技术问题，不是一个原理问题。互联网来了，它打破了一切隔阂，无所不至，彻底解决了广域数据通信的技术和成本问题。因此，它必然重新唤起企业对集中式管理的追求。

基于这样的背景，双汇集团开发出了五个一信息化平台，所谓“五个一”是指一个数据库、一套程序、一个机房、一个网络平台、一班人马。这其中的一个数据库是整个系统中只有一个数据库，即中心数据库。任何分支机构都不需要设立服务器，只需配备供操作人员使用的、能上网的个人电脑。在通信方式上，所有分支机构均采用廉价的互联网宽带接入方式，中心服务器系统则采用宽带专线接入方式。借助于无所不在的互联网，总部和分支机构可实现实时交换数据，终端的数据被实时收集到中心服务器，而总部下发的信息也立刻传到所有分支机构。

数据第一是信念

数据大集中其实并不难理解，数据不是实体，它是纯粹的信息，集中当然是最有效的整合。难就难在企业要换成新一代实时大集中的企业计算架构，就必须推翻旧有的系统。要推倒重来，不必说过去的巨额投入打了水漂，光是要自己否定自己，就需要极大的勇气和决心。这不光是一个智力游戏，更是一个意志问题。 
 
双汇集团就曾经站在了这样的十字路口。1998年，双汇集团内的信息系统以部门级应用为主。各部门、子公司各自负责自己单位的信息系统选型、建设和维护。总的系统种类达十余种，所用的数据库除了Oracle以外，别的全有。到处都是信息孤岛，业务流程支离破碎。

而且1998到2000年双汇集团扩张得特别快，异地工厂一下子增加了十几个，分销网络也迅速铺遍全国100多个城市，另外还成立了商业公司，开了很多连锁店。项目组不得不重新估算IT系统投资。

不算不知道，一算吓一跳：按集团2000年初的规模，需要在全国建立30个子站点，仅这些子站点及总部数据中心的机房设施、服务器软硬件、网络设备等购置费就要超过5000万元，如果再增加1000个连锁店和10个配送中心，就需要再追加约1.6亿元。而系统运行维护每年所需人员工资、服务费、通信费、房屋占用及能源动力消耗合计将超过3000万元。

而且投资只是一方面。系统在运行速度、数据同步的可靠性和效率、程序更新的效率等方面均存在潜在的风险。举个简单的例子，如果对库存管理功能做一处修改，全国有1000多个库房，每个终端的应用程序就都要更新一遍，这是一件很困难的事。

2000年夏天，双汇集团现任CIO刘小兵回国接手双汇集团的信息化建设。经过一系列论证，双汇集团最终选择了实时大集中技术路线。后来的事实证明，双汇的选择是完全正确的。

双汇现有9000左右客户，大部分都通过网上处理订单，在网上对账，速度很快。以前客户下订单是通过传真或电话，从下订单到业务人员录单、审核最后到发货需要4天左右时间，现在缩短到1～2天。客户可以自己登录系统下订单，只要系统审核通过，货款就立刻从他们的账户里划出。集团的应收账款几乎为零，同时会有相应的短信提示，告诉他们定单号、出货时间等信息。

一个大型企业集团要做到如此灵活精细，如果没有基于互联网的独一数据库，以及这一整套实时大集中的信息系统提供支持，实现贯通连锁店、商业公司、配送中心及集团总部的业务流程处理机制，是根本无法实现的。

如果企业把数据第一的信念完全纳入到决策中去，变集成为集中就不难；如果企业只是把数据当作重要因素之一，那么从集成到集中的路途将会困难重重。

从量变到质变，往往需要跨出的只是一小步，其难易全在于信念与意志。

双汇集团具有独一的数据库

系统集成的弊端

首先，企业使用的系统在不停升级。一旦哪个系统升级，其相应的接口往往就得改变，带来很多麻烦，几乎每个系统都会面临升级的问题。其次，数据不一致。同一个数据在不同的系统出现多次，可能导致不同的结果，进而造成不同部门互相扯皮，弄不清楚哪个系统的结果是对的。第三，维护成本非常高，每个系统每个程序都需要一组专门的人去维护。第四，随着应用规模的扩大，新系统建设投入很大，每个分支机构都要建机房、买服务器和软件。第五，系统的整体性能很差。这种解决方案就像把奔驰车和老牛车绑在一起跑，结果是奔驰车跑不起来，老牛车跑得散了架。

我们的差距不在技术

２００４年１１月中旬，在接到三番五次的信件、客户服务中心的电话催缴保费通知后，作为国内某知名寿险公司的客户李先生，赶在该保险公司催告的最后期限之前，到银行交完了２００５年度的保费。可是让他没有想到的是，过了两天，该保险公司的客户服务中心又给他打电话，催缴保费。原来，客户中心还是按照他缴费日期之前的上级指令进行了误操作。明眼人一看，就可以看出是前端业务受理信息与后端的客户服务信息脱节所致。

与之相反的是，中国惠普产品技术与专业服务集团咨询与集成事业部金融行业高级咨询顾问谢泉彬清楚地记得自己被国外保险公司“挖掘”的经历：“我去国外出差，买了一个某外资保险公司的人身意外险。仅仅是一张保单，我就成了这家保险公司坚持不懈的客户挖掘对象。”让谢泉彬感到舒服的是，该公司的保险业务员会根据他的工作情况，每隔３个月打一次电话，提供相当有针对性的产品，连续两年坚持不断。

这两个事例在一般人看来可能都会说国外信息技术先进，国内的太落后，但事实并非如此。

２００３年，新华人寿信息技术中心二部主任周建军到日本考察保险公司的信息化建设，他发现，日本的许多保险公司采用的ＩＴ技术远比国内落后。“从主机到操作系统、数据库，甚至是一些开发工具都是老掉牙的。”让周建军惊讶的是，这些老掉牙的系统却支撑着这些百年老店成熟的业务运作，有条不紊。

这是因为国外企业在信息化过程中紧紧抓住了一个关键：数据一定要集中。