作者: 丁春海   

国内企业信息化所面临的环境与西方企业以及国内的外资企业、或者合资企业有很大的不同，这就决定了国内企业的信息化具有自己的特点，无法完全照搬西方企业的信息化路径和方法。

在这个圈子时间稍长一点，大家可能会感觉到外企或者合资企业对IT主管的要求更多的强调专业知识和执行能力；而国内企业对IT主管更多的强调规划和建设的经验及能力。

下面我想谈谈我个人理解的由于环境不同，国内企业信息化过程中需要注意的几个问题。

1、战略目标缺失或模糊的问题

国内企业在战略规划上所花的功夫较少，导致企业的战略目标缺失，或者不是很清晰。在这种情况下，对于企业的IT规划是一个很大的挑战。这个时候，IT规划的周期不能太长。同时，需要规划小组的成员深入分析行业特性以及企业本身的竞争优势，企业目前的现状等等，做足各方面的功课。并且应适当缩短规划调整的时间间隔。

2、管理的不规范问题

国内企业的管理基础相对薄弱，管理的规范性稍差。众所周知，只有先规范化，才有自动化。国内企业很多时候把管理的规范化工作寄希望于信息化，这有点本末倒置。

我个人以为，国内企业的BPR工作宜在信息系统建设之前完成。管理规范化、信息系统建设、数据整理等等繁重的工作搅在一起，企业信息化项目所面临的困难会非常巨大。

还有一个问题：有些人认为，信息系统规范后，对企业的灵活性有很大的制约。这个问题我也思考了很久，最终我觉得其实规范化和灵活性之间并不矛盾，灵活不代表没有规矩，只要认真设计，流程可以灵活并且规范。灵活性不能作为不规范的借口。

3、资金的问题

除某些大型国企外，国内企业信息化所面临的资金压力还是很大的，我想很多同行对此深有体会。这个也是国内企业与外企相比信息化建设过程中的一个突出问题。

这个问题，我个人觉得可以从以下几个方面来解决：

1）筹资渠道的多样化。现在有些政府部门有专门支持企业信息化的专项基金或者无息贷款，这是筹资的一个很好的渠道。另一个办法就是租用。现在硬件、软件等等都可以租用。

2）系统选型务实。由于资金有限，国内企业在进行信息系统选型过程中一定要仔细挑选，全面衡量，选择最适合自己的产品，而不能一味求大、求新、求名气。

3）商务谈判坚持原则。大家大概都不会否认，大型信息系统的价格不是一个很透明的价格。这个时候，商务谈判的时候坚持原则和不坚持原则可能会导致最终的价格差别很大。

4）坚持“以我为主，自力更生”的原则。将请外部资源的钱花在最需要的地方，能够自己解决的问题自己解决。

4、队伍问题

国内企业的信息化队伍可能是最不稳定的一群人之一。这有几方面的原因：国内企业对IT人员的年龄要求，薪资问题，发展问题等。

我觉得这方面可以通过以下几个措施来解决：

1）给IT员工更多的发展空间。承担更多的责任，接触更多的新技术，提供向业务部门发展的机会等等。

2）加强信息化队伍的梯队建设。信息化队伍形成梯队了，企业就能形成一个相对安全的人才流动环境。

3）给IT员工一个长期的承诺。其实企业信息化工作不需要新技术，也需要经验。

5、知识管理问题

大家可能都知道，外企的IT工作所涉及很多的文档的编写和整理。这方面国内企业相对就做得较差一些。

随着人员的流失，相关的文档和知识也相应流失，导致后来的人接手工作时困难重重。有时候企业不得不花钱请外部资源来把这部分欠缺补上。但是由于知识管理的不到位，最后随着该员工的离职，再次陷入同样的境地。

因此，信息化建设过程中，知识的收集和存储非常重要，包括一些过程文档、会议记录等。

6、人员素质问题

这里，我并不是要说国内企业人员的素质不如外企或者合资企业。

但是不可否认的是，国内企业在人员方面面临这几个问题是无法回避的：一个是人员的职业道德和职业素养问题；一个是管理者的能力和知识结构问题，还有一个是员工的计算机水平问题。

当然，第一个问题不能仅仅归罪于人员素质，这与公司的企业文化等等也有关系。这个问题对信息化影响来自于：非正常离职、缺乏责任心、不愿意共享知识等。

第二个问题和第三个问题我觉得只能通过培训或人员流动来解决。其实第二个问题可能更难解决一些，因为这个群体对信息化的影响要比普通员工大很多。

7、变革管理问题

企业信息化的过程也是企业变革的过程。变革的过程必然是痛苦的，只有充分沟通，咬牙坚持，才能迎来美好的明天。

实施过程中的阻力主要来自于两个方面：一个是不理解，一个是权利利益的重新调整导致的利益纠纷。

还有一些企业的信息系统失败在上线后一年左右的时间，这种失败不一定是系统本身的问题。

也许充分做好变革管理工作，最困难的时候高层的意志坚定一些，大家坚持一下就能迎来胜利的曙光，而不是倒在黎明前的黑暗。

当然，还有其他不少问题：如基础数据不规范、不准确的问题，要面子还是要里子的问题（这一问题国企遇到可能比较多）等等，这里就不详述了。