联想集团董事局主席柳传志对实施ERP有个精辟的评论，“上ERP是找死，不上ERP是等死!”柳传志当初说这句话的本意是强调实施ERP的重要性和艰巨性，遗憾的是这句话竟然成了个别企业拒绝信息化的“挡箭牌”。当前，ERP实施的成功率不高是客观现实，但也绝不像有些人说的ERP实施成功率为零。少数企业ERP实施不成功根源在哪里?在实施ERP过程中，如何进行业务流程重组?

　　业务流程“两张皮”

　　除软件不成熟、重大机构和人事调整等少数因素外，绝大多数ERP项目实施不成功的根源在于实施不利。具体的说，有两方面的原因：其一，用户自身对实施ERP的认识不足，把ERP的实施仅看作是一个软件项目，是少数IT人员的事，没有看到实施ERP是企业在管理观念和管理模式上的一场革命。其二，ERP软件提供商对用户的需求和业务流程了解不够深入，往往把重点放在软件销售上，而对ERP系统的业务流程重组和技术支持服务不够重视,更谈不上对现场业务流程进行诊断和提出改进意见，这必然影响到软件调试、系统参数设置和用户化修改的质量等。

　　根据以上分析，当前部分企业应用ERP不是很成功，重要的一点就是ERP商品化软件业务流程与现场业务流程之间有差距，成为贴不到一起的“两张皮”。造成这种现象的根源主要是：当前我国还处于由计划经济向市场经济过度的时期，个别企业管理模式和业务流程相对陈旧，还明显地保留着计划经济的痕迹，以及传统手工管理存在的弊病。因此在一些老企业中实施ERP系统，必须与企业的管理模式改造、企业业务流程的诊断和重组相结合。

　　企业管理落后是客观现实，但管理落后不是拒绝信息化的理由。不能等待企业的现代化管理体制建好以后再搞信息化，而要以信息化作为各项工作的突破口，把管理现代化与ERP实施工作紧密地结合起来。这样对ERP实施人员就提出了更高的需求，要求他们不仅要懂得IT，而且还要承担对现行系统进行企业诊断和业务流程重组工作。在实施和安装ERP软件之前，通过调查研究和诊断分析，提出对现行管理模式改造的合理化建议，指出企业现行系统在组织结构、业务流程、管理方法、规章制度、激励机制、企业文化等方面的缺陷，并提出改造的建议解决方案。在ERP实施的过程中，用户方要认真学习和理解ERP的机理和流程，尽量接受ERP管理模式，将企业现行的业务流程向ERP的管理流程上靠拢。这样才能在引进ERP的同时引进先进的管理思想和方法，才能使企业的管理水平有一个跨越式的发展。

　　ERP面向于业务流程的管理，它对传统的金字塔式的组织机构是一个巨大冲击，ERP系统的应用必然促使企业组织机构向扁平化发展。因此，企业在实施ERP的同时，必须对组织机构、业务流程、规章制度、激励机制进行改造。由此看来，企业业务流程重组(BPR)对于ERP成功应用具有重大推动作用。

　　基于ERP的业务流程重组

　　ERP实施过程实际上是使商品化软件原型和现行管理原型相弥合的过程。管理咨询人员通过现场调查，了解现行业务流程和用户的需求，通过宣讲和演示使用户了解商品化原型。之后，通过企业诊断和系统分析找出两个原型的差异，在此基础上做好两件事：其一，提出对商品化软件原型的剪裁、修改和补充的方案。通过对企业业务流程和企业需求的调查分析，针对属于企业和行业特色的个性化问题，ERP软件必须通过用户化修改以满足企业的这些需求。其二，提出企业业务流程重组的实施方案。在调查和分析的基础上，将企业的现行业务流程与ERP软件相应的业务流程对比，找出现场业务流程必须修改和重组的部分，参照ERP流程模板，进行业务流程的优化和再设计，并对业务流程重组相关的组织机构、规章制度、激励机制、企业文化做出调整方案。以上两个方案都包括在咨询报告中，这个报告通过审查和完善之后就可作为系统开发、实施和验收的依据。在此方案的指导下，对商品化软件做客户化修改，并进行安装调试和投入运行。同时，这个报告也是企业进行现场改造和业务流程重组的实施指导文件。由此可见，业务流程重组(BPR)在ERP系统实施的过程中是非常重要的。它是ERP软件与企业需求相融合的桥梁，是满足企业需求，使ERP软件和现场有较好符合程度，提高ERP实施成功率的重要保证。

　　企业业务流程重组工作流程如图1所示。