杨光是一家公司的信息中心主任，公司有几千人的规模，他从来都不承认自己是CIO，尽管他是公司惟一的信息化负责人。其实，从事了十几年信息化工作的杨光，身份是有过几次变化的。

一开始，搞甩图板工程，公司建立了网络设计中心，杨光在设计中心从事网络管理工作。那时的工作很单一，只负责对网络进行维护，同时负责新员工的操作培训。

后来，在杨光的建议下，设计中心的网络进一步扩大，建成了全公司的局域网。杨光架起了邮件服务器，建立了上千用户的内部信箱，公司的网络有了一个基本雏形。这时，公司的设计中心变成了网络中心，还是由技术处管理。

有了网络，各部门的信息化需求都来了：人事的、财务的、生产的、供应的、营销的、质量的等等，杨光很想大干一场。但是，网络中心的直接领导，对这些需求一概不感兴趣。他说那些需求都不切实际，只要把技术资料管好就行了，这才是公司最需要的。

杨光感到很困惑，信息化不应该只是技术部门的事，应该考虑到企业的方方面面。于是，他斗胆找到老板汇报了自己的想法和思路。老板似乎听明白了，问你说信息化该由哪个领导管？

杨光一下子犯了难：要说信息化应该归自己管吧，似乎太张狂了。自己只是一个网络管理员，在几千人的大企业里，现在的职位和一个主管领导的距离太大了。于是，他小心翼翼地说，要不把网络中心从技术部分离出来，挂靠到办公室？他想，不管怎么说，办公室负责整个公司的全面工作，应该没有所谓的部门利益，只要主管领导能在看问题的时候不片面，站在全公司的角度考虑问题，把事情做好，随便谁管都行。

老板答应了他的要求，撤销技术处网络中心，成立公司信息中心。杨光也被提了干，成了信息中心主任，在办公室主任，也就是行政副总的领导下展开工作。

这次杨光的想法太天真了，找办公室主任汇报了信息化建设的总体想法和思路后，办公室主任很不以为然。他告诉杨光：其它的都不重要，你就搞一套办公自动化系统吧，把公告通知、信息发布、网上交流搞起来，这样能提高工作效率。还有，不要让员工随便上网，搞一个公共上网区，这样也便于管理。至于其他部门的应用，办公室主任说，那些都是小事， 先不要去管。

杨光只好不去管这些“小事”。公司的业务部门怨声载道，没有一个人说信息化工作搞得好的，还有一些部门等不及自己动手干起来了。有的自己开发，有的请人合作，还有的干脆花钱买了一些进销存之类的软件就用起来。各种各样的数据库、实现方法、技术架构、数据编码格式，是互不相连、孤岛林立。钱没少化，但效果根本达不到，杨光最不想看到的现象成为现实。

其实杨光知道，这一切都归咎于自己的身份。要想把信息化规划和实施做好，只有真正的CIO才能做到。但怎样才能成为名副其实的CIO？信息中心主任到底能做什么？各位领导都有自己的一摊子事情，如果不直接分管信息化，往往多一事不如少一事。一个很好的借口就是信息化太专业搞不懂，不介入、不配合，更不用说支持，既可以观望又可以评头品足。

事实证明信息化工作也不能归于某一个分管领导来代管。要么是名义上的分管，其实根本不管；要么就是站在局部的利益上考虑问题，对其他的部门不管不顾，违背了信息化的总体规划原则。信息中心主任没有相应的权力，信息化工作真的没办法很好的展开。

杨光该怎么办？（张振坤）

非领导型CIO的角色转换

韩建锋 石家庄嘉禾啤酒有限责任公司 信息主管

作为舶来品，CIO在与中国传统的企业体制融合并随着市场经济体制发展变化的过程中，烙上了鲜明的中国特色，这群贴着“中国”标签的CIO的情况，比起他们同宗同源的美国兄弟，要复杂许多，仅从衍生出的称谓就可见一斑，从IT经理、信息中心主任、到业务支持总经理，无所不包。“信息中心主任”是CIO最典型的中国面孔。

而在国内大多中小企业里，信息中心可能只是一个三级管理部门，一个中心平时也就那么两三个人，负责维护公司软、硬件与网络系统。而信息中心主任的人选主要有两种情况：一、信息类专业的毕业生，随着在公司工作的稳定而提升职位；第二种、公司领导安排一个外行“空投”，带领几个信息类专业的毕业生，组成公司的信息中心。前者技术性较强，后者业务性更强，只有将两者完美结合才是一个合格的CIO。

目前，CIO面临四大难题：如何吸引和留住优秀的人才；如何获得更充裕的预算支持；如何使得组织的信息系统能更好的支持组织发展战略；如何获得组织最高领导层的重视和信任。这四大难题决定了CIO不仅要具有坚实的技术背景，而且要能够发展和维护组织的IT团队，制定预算并控制成本，还要能整合信息战略和业务战略，并掌握高超的沟通协调技巧。这样的CIO从客观上来说已经不仅仅是一个IT职位那么简单，而已经是组织领导集团的重要成员，领导力和执行力已经成为CIO必备的职业能力，而成为领导型CIO已经成为CIO的职业出路。

通过国内进行的CIO生存状况调查显示中国CIO们在领导力和执行力方面存在明显的问题：

首先领导力方面：缺乏战略高度的思维，工作仍集中于事务层面； 地位不足，影响力弱；和组织领导的沟通交流不足；团队领导力培养没有得到足够的重视

其次执行力方面：CIO不能持续地跟进，有效监督；方案出台时不够严谨；在执行的过程中，CIO没注重实质东西，业务流程过于繁琐；在执行过程中，CIO缺少良好的协调方法，与各级领导的沟通交流不足，技术与业务脱节；欠缺良好的项目管理工具。

角色转变，重新进行职业定位

从非领导型CIO到领导型CIO的角色转换必须经历以下三个方面的转变：一是从关注技术转变为关注业务。二是从关注系统用户的满意度转而关注系统最终客户的满意度。领导型CIO考虑的不仅仅是给组织内部的系统用户的工作提供方便，最终目标是 IT技术来向企业最终用户传递价值；三是从关注信息管理转而关注IT战略与业务战略的匹配。

信息化建设执行力不够，一个重要的原因就是CIO把自己定位为技术官，而不是管理者，一味埋头“技术丛林”，而对本组织的行政管理、市场销售、后勤管理、财务融资、人事关系等基本面一知半解，专业化程度过强，业务面窄，沟通协调能力不足，项目执行能力更是薄弱。因此CIO自身必须自我解剖，自找差距，重新定位。只有全面了解组织才能全面管理组织。

在组织中提升自身的影响力

关注组织业务发展，关注组织业务的发展而不仅仅是信息技术的应用，多同业务领导们交流业务方面的事务，多谈业务少谈技术，并从中找到可以通过IT技术为企业带来价值的机会。这能提升CIO在组织中的重要程度，并且能改变业务领导对IT技术的看法。

跟踪IT技术发展动向；从IT技术发展中找出有利于组织发展的机会，并为企业及时引入新IT技术；发掘出有利于组织的机遇，并识别危险的陷阱与挑战。

学会推广IT远景；IT远景是组织信息系统的未来发展蓝图，推广IT远景是领导型CIO提升自身影响力的重要手段。发展战略思维，为组织未来考虑。领导型CIO必须具备战略眼光，着眼组织的未来发展，而不是只解决眼前的问题。

学会推广IT远景

明确任务方向：适当放权，发现为自己承担事务性工作的人选，并授予他们适当的权力以提高效率。培养团队精神，领导型CIO应该培养部门内部互助的团队氛围，通过各种活动增进团队成员感情，领导型CIO要营造奉献的团队文化。

IT部门需要有严格完善的管理制度，明确责权利，律令得当，赏罚分明，有效引导员工的工作，保证执行效率。这就需要建立有效的竞争机制、激励机制和约束机制，比如可对CIO及相关技术人员的每天工作进度、周工作量、月工作汇报、半年工作总结，以及CIO参与团队协作的任务数量与质量等方面进行统计与考核，用制度保证效果，能者上、平者让、庸者下。

从而把信息化建设与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程及部门的业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时，投入到信息化建设中来。

计划力、控制力与协调力

计划力：计划为纲，执行为本。项目要保质保量如期完成，必须设立清晰的目标和实现目标的进度表进行统领：按各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，逐一落实。目标一定要可衡量、可检查。目标一旦确定，就要层层分解落实。

控制力：控制就是追踪考核，掌控全局，顺利安全确保目标达到、计划落实。CIO的控制力建立在人格的魅力、技术的权威和做事的公正上。CIO最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

协调力：调查表明，信息化建设存在的问题有50%是由于沟通、协调不力造成的，而这些问题也可以由沟通协调得到解决。目前CIO是技术有余，协调不足。协调力很重要。协调力不仅体现在内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与开发商、供应商、关系单位、第三方之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行绩效。

形成成熟的IT治理组织架构

田志斌 汉普管理咨询（中国）有限公司 咨询经理

随企业运营管理对信息化需求的日益迫切，以及现代商业对信息环境的依赖，越来越多的企业开始认识到信息化的重要性，信息化也逐渐成为许多企业发展的重要战略举措之一。但是，当前绝大多数企业的信息化建设仍处于“头痛医头、脚痛医脚”的“松散项目制”阶段—即提出一种需求，构建一个项目组，没有形成统观全局的成熟的IT治理组织架构，缺少对信息需求长期全局的把握。

在本案例中，企业已经充分意识到信息化的重要性，各部门对信息化的需求也很强烈，但是由于CIO的缺位，使得信息化建设仍然停留在各部门、各IT项目分别实施的孤岛阶段。

IT建设开展得比较好的企业，都设有专门的CIO职位，并成立信息化领导委员会，如下图所示，由集团高层领导亲自任命CIO，并与其他主管领导一起共同构成信息化领导委员会，从企业战略发展的角度对信息化提出指导。在CIO领导下的IT管理部门，对企业IT管控、管理应用系统、生产运营系统以及IT基础设施等进行统一的管理。

可是，当前很多企业的CIO都缺位，例如在本案例中，尽管杨光是公司里专业从事信息化工作的惟一负责人，但他对各自为政的IT建设现状仍然没有话语权，不能履行CIO的职责，这种情况是很有代表性的，在这种情况下，折衷的解决方法是由公司决策层领导直接对IT部门负责，也就是IT部门主管和直接负责的公司高层领导共同担负了CIO的职责。

不过，这种由IT部门主管和公司高层领导共同担负CIO职责的解决方法毕竟只是临时的过渡，IT建设在企业发展中重要性的日益凸现，最终还是需要这些IT主管从IT准CIO们成长为真正的CIO，这需要IT主管们消除双重身份的隔阂，IT部门的主管很多人都是IT专业出身，而业务部门人员又大多没有IT经验，由此，业务部门和IT部门之间就形成了沟通鸿沟。可是，在企业信息化过程中，需要借助IT手段来解决业务层面、管理层面的问题，即IT部门不仅仅是为企业购买一堆服务器和网络设备，而是要把这些IT投资转化为企业的核心生产力。

CIO不仅仅是IT部门的主管，更是企业的管理者，应从企业发展的角度来制定IT战略，选择既了解IT技术又懂管理的复合型人才，让IT部门的人成为业务部门的追随者，甚至超越业务部门对业务流程的了解。这样，IT技术才能真正成为企业发展的推进器。

按照目前我国的国情，CIO还不是一个标准职位，在本案例中，杨光担任的信息中心主任的角色在很多企业中具有代表性，而信息主管的汇报关系就决定了这个职位的作用和意义。

根据有关调查，在我国，33.3%信息主管直接向信息化领导小组汇报工作，25.9%向更高层信息经理汇报工作，22.2%向总裁汇报工作，3.7%分别直接向财务主管或总工程师汇报工作，14.8%向常务副总或厂长助理等汇报工作。也就是说，大多数企业信息部门直接向企业最高决策层汇报工作或者说归最高管理层直接领导。一般信息主管的汇报关系有以下四种：

一、向首席财务官（CFO）汇报：向CFO报告的IT主管体现了对企业管理的一个方面，总是被期望能够关注降低企业信息化成本的关键策略。IT主管角色的效用性是CFO所期望的，因为这对他在财务、人力资源、设备以及相关的企业管理功能方面的报告有所帮助。

在某些情况下，CFO会淡化或者去掉IT主管这个角色，把一些责任合并。这样做一方面可以减少成本，另一方面CFO希望能够直接推动企业信息化议程。

二、向更高层信息主管汇报：通常这些高层信息主管大多是企业决策层的成员，能够完全地进行企业整合，专注于企业战略。

三、向首席执行官（CEO）和首席运营宫（COO）汇报：向CEO或者COO报告的IT主管，要比向CFO报告的IT主管拥有更高的职责和自由度。CEO/COO通常要对整个企业的事务负责，IT主管就被指望能够在企业信息化方面帮助CEO和C00达到最优化的过程中起到重要作用。在这种层级关系中，IT主管的角色是为了获得企业所期望的结果而进行项目管理，而不是关心那些项目是否在给定的时间或者给定的预算里完成了。

这些IT主管和包括CFO在内的企业其他部门的人员关系很密切，以确保所选择的项目能够给公司带来最大的利益。另外，向CEO报告的CIO和其他的企业信息化主管最大不同点是：他们更加关注商务问题，而不是技术问题。

四、向董事会主管汇报。IT主管向董事会主席报告，要求IT主管的策略和相关活动与CEO类似。这种IT主管必须要具有发展和管理企业内外部最高层关系的能力。

在本案例中，杨光所担任的信息中心主任可以理解为向公司CEO或者COO汇报的角色，由于目前企业高层领导中信息主管的缺失，而杨光无论从角色上还是能力上都暂时难以直接参与高层决策对话，所以，由信息主管向CEO汇报有助于实现更好的信息化整合。

IT建设开展得比较好的企业，都设有专门的CIO职位，并成立信息化领导委员会

当前很多企业是IT部门主管和直接负责的公司高层领导共同担负了CIO的职责

成为真正的CIO

安宇 北京市第二医院 副院长

案例反映了相当一部分信息系统主管所遭遇的困境，也描述了 有些麻烦但又不得不经历的过程，实际上从中也可以看到CIO这个角色是如何浮出水面的。

从割据到统一的渐进

信息化需求的产生和发展经历了从局部到整体，从模糊到明确，从不必上到不得不上的过程。案例反映了这个过程的一部分。相应可以看到，作为信息化负责人的杨光，他的身份随着这个过程的发展也发生了“几次变化”，尽管现在的身份与所“期望”的仍有差距。

信息化是整个社会的发展趋势，处于信息化漩涡中的人往往最先感受到这种趋势，并且由于掌握技术的优势，他们往往能够意识到信息化实现的最优之路，与其自下而上地自然生长，不如自上而下地整体规划，这样既节省了资源、人力，还避免了日后统一必然要经历的“战乱之痛”。但是不幸，在行业信息化还不够成熟的阶段，象杨光这样的“先知”往往没有足够的影响力，既无以影响组织首脑的决策，又无以阻止各业务部门的“群雄四起”，只能望洋兴叹，为之无可奈何。从各行业信息化发展的历程来看，这似乎是一个必然要经历的过程。

个人的能力和身份地位的渐进

信息化从局部逐渐渗透到全局的过程，也必然是信息化工作负责人从对局部负责到对全局负责的过程。在这个过程中，对负责人能力的要求显然也必须越来越高。那么，对于一个相对成熟的全局性的信息系统来说，其负责人应具备哪些素质呢？

首先，信息化工作负责人必需要具有两种工作思维，即计算机工作的思维和人本工作的思维，并且能够在这两种思维间自由转换。对于一项既定的业务，用计算机思维来认识和处理和用人本思维来认识和处理，其思维模式和实现方式是不同的。在信息化建设过程中以及整个业务流程中处处涉及人机的过渡和结合，所以只有对这两种思维方式均有充分的理解，才能找好二者的接合点，减少矛盾和冲突。

其二，信息化工作负责人应具有多种考虑问题的角度。一般的信息开发人员天然具有技术角度，但作为整个项目的负责人，仅此是不够的，还要有各相关业务部门工作人员的角度，后者实际上更是一种全局管理的高度。

人本思维具有高度的复杂性和灵活性，计算机思维则有固定的模式，因此，很多组织在信息化建设之初，业务人员往往会产生一种束缚感；而计算机思维虽然不够灵活，但其运行和传输的速度以及信息传输的无损性却又是人力远远不及的，因此，应用信息系统后，业务人员又会感受到充分的便利和强烈的释负感。

那么，如何充分发挥信息系统的优势减轻业务人员的负担，把业务人员从机械工作中解脱出来，同时减轻业务人员的束缚感，充分发挥他们的创造性，还便于管理人员的管理，这是信息化工作负责人必需要考虑的问题，而考虑这些，就要求信息化工作负责人必需要具有各相关业务部门的角度，否则必然走向偏差。

杨光最初的出发点是对的，希望把信息中心挂靠到一个没有“部门利益”的部门，这样更有利于从整体上把握信息化规划。但事实证明，没有没有“部门利益”的部门。从部门设置来看，组织中只有总负责人不会产生“部门利益”，因为“手心手背都是肉”，无法厚此薄彼。

一言蔽之，除了一把手外，本位主义不可避免。但话又说回来，如果我们各位部门领导觉悟足够高，能力足够强，看问题足够全面，那么部门利益可能就不会被过分强调。我们常常寄望于人的“大局观、全局观”也就是这意思。但要求部门领导都具有统观全局的高度，这恐怕不现实。

期望一把手亲抓信息化如何？好是好，但一把手又往往没有IT技术背景，对信息化技术的理解不够深入。还有什么办法吗？于是我们想到，是不是一把手能够授权一个具有IT技术背景的人全权负责信息化工作，他有足够的协调、沟通能力，能深刻理解业务流程并尽可能在系统中实现并不断优化，他只对一把手负责，在某些特殊情况下，他具有临机决断的能力和权利。这显然就是我们理想中的CIO。

成长为真正的CIO

CIO必需具备前面所述的诸多素质。显然，一个普通的IT技术背景的信息化工作负责人成长为真正的CIO的过程，就是这些素质逐步具备上身的过程。如何具备这些素质？要言之，可有以下四点。

其一，学习。包括学习管理学知识和各相关业务的知识。管理知识用于相关部门之间的沟通、协调以及必要情况下的控制等，业务知识用于认识和理解业务流程。其二，实践。把学习的知识用于实际工作中，真正将系统不断完善，使业务更加畅达，让业务人员体验到便利和工作效率的提高。其三，努力提高影响力。在服务和沟通中得到业务部门的理解和合作乃至支持。影响力达到一定程度时，即便没有CIO的职位，事实上的CIO地位已经形成。其四，努力获得高层的信赖和青睐。将信息化工作的成就和取得的效益摆在领导面前，将业务部门的肯定摆在领导面前，将信息化工作的更美好的前景展望在领导面前。

杨光不必困惑和沮丧，现状是你必然和必须要面对的。现在正是你拿出有说服力的规划，说服最高领导，统一“六国”的大好时机，也是你平息怨言、扩大影响的最好时机。信息中心的独立和信息中心主任的位置不是自己争取来的吗？同样，CIO的地位也是逐步干出来的，而不是等出来的。

CCU读者俱乐部 会员评论

选好分管负责人

衡量信息化重心，选好分管负责人。杨光遇到的问题，在实际工作中非常普遍，信息中心主任有心大干一场，却总是受到制肘。杨光应该根据阶段性工作，选择好分管领导。信息化不同于其他工作的最大区别，是对分管领导的素质要求高。分管领导如果对信息化要做的事情不清楚、吃不准，是不敢轻易支持的。

所以必须衡量好信息化重心，选择该项目原来分管的副总来分管领导项目实施，大规模的信息化必须是老总一把手挂帅，有一名非常懂业务的副总负责日常工作协调。如果公司里找不到符合要求的管理者，不如毛遂自荐独立实施项目。（王文明）

主动申请权利与机会

信息部门是天天上下处理，四处救急，这是什么问题？是体制的问题，如果管理体制不正常，干活即使累死人也不会把信息化的水平提高。要改变这种现状，需要改变一下目前信息化建设过程中的权利与责任的一致问题，如果一把手不能亲自主持这项工作，必须放手给另一副总主持，并且这个副总应该是一个实干家，不是喜欢权利而对信息化建设没有见解的人。　 杨光可以在这个信息化建设困难重重的时刻写报告，主动要权利与机会，争取听命于总经理，成立独立的信息中心，报告中必须要把自己的设想写清楚。

请谁主管？如何做？信息化建设不是短期的工作，企业的信息化建设需要有指导。信息化的管理不理想时，企业的领导有必要请专业的信息化管理咨询机构介入，用他们的成功经验来提高企业信息化的实际工作水平。（丁承伦）　

为公司高层“洗脑”

从事了20年计算机工作，杨光所经历的，我基本上都遇到过。创业难，守业更难。当需要你的时候，你是人才，是能人；当个人成分在内时，你是拦路石。目前领导对于信息建设的态度，老的比较抵触（因为他们不在行，这样可能显示出自身的不足之处）。新的比较积极（可以显示自己的技术能力）。

要想改变现状，可以借助于外部力量，为公司高层“洗脑”：外面一套软件要十万他心疼，内部开发花几千。（殷龙生）

信息主管机制的建立

安全生产、环境保护、计划生育……“一把手”实在太忙了！“一把手工程”的说法，是因为“一把手”的拍板，可以找到了明确的决策者。因为“一把手”的决策，会使悬而未决的问题得到确认，期待因此加快实施速度。

信息部门因为“一把手”的参与，会使业务部门的协调更顺畅，加快推广速度。而“一把手”们自己呢，可能并没有弄清这个“一把手工程”和其他“一把手工程”的区别，依然习惯于开会讲讲话，平时听听汇报，反正“一把手”什么都要管，信息化自然是逃不过去的。

讲信息化是“一把手工程”。强调“一把手”的领导作用无疑是必要的，这对推动全局性的信息化工作颇为重要。但是对于一个组织机构来说，在推进本单位信息化时，由于出现了上述的一些新特点，仅仅有“一把手”挂帅，有领导小组的存在就显得不够了，必须有专职的、参与决策的、有协调权力的信息主管机制，包括信息主管职务以及相应的组织结构。

因此，当一个组织机构信息化发展到战略地位时必须考虑信息主管机制的建立，在这个阶段，信息化是“一把手工程+CIO”工程。（赵玉文）