需求调研谁来做？

　　需求调研应该由哪一方承担？是实施方，还是客户？这个是公说公有理，婆说婆有理的命题。笔者认为应该是由实施方主导，用户积极配合。在实施方承担调研任务的过程中，客户需要积极配合调查，也可以提出自身的想法、建议、要求，需要安排内部关键员工配合需求调研与流程优化等工作，在有必要时，也可以向第三方寻求帮助，如专业的咨询公司。这是因为：

　　① 实施方有比较丰富的项目调研经验，更加熟悉相关调研的要点，能够对信息化调研进行整体规划与设计，能对调研的重难点进行有效把握，做到没有遗漏；如可以帮企业找出能够给企业带来较大的价值的需求，可以帮企业找出企业还没有发现、潜在的需求；

　　② 实施方可以从信息系统的角度出发，把握如何将业务流程专业地描述出来，以便于分析、优化和信息系统需求分析，以便于确定业务流程与系统流程的结合点；如可以确定每个需求中的关键点，从而在系统中实现；如对业务部门调研，发现原材料的认证证书对客户来说非常重要，则可以把原材料的认证这个点结合系统的物料管理模块、供应商模块、物料清单模块、销售订单管理模块等把这个关键点控制起来；

　　③ 实施方最终要对项目实施成败负责，无论企业是否进行了需求调研，作为项目实施方来说，都会对企业再进行一次甩网式的调研。一般来说，实施方都有一套自己的调研方法以及备案规定，以防止在项目进行中客户提出的无限需求；

　　④ 实施顾问旁观者清，外来的和尚好念经。企业发展一定时间后，内部总会有比较复杂的关系网，若由企业自己做需求调研的话，总会受这张网的限制。如下属怕得罪上司，不敢开口；部门之间也是各扫门前雪，不管他人瓦上霜；而且自身陷在这个局里面，很难能提出比较中立或者有全局性的建议需求。

需求向谁收集？

　　向不同层次的客户代表收集不同层次的需求，是需求调研落到实处的关键。

　　对于企业高层决策者，会针对需求描述一个蓝图，如要实现集团下属几个公司的费用预算控制；信息资源的安全、共享；系统具有智能化的工具，能支持企业进行重大业务决策等。

　　而对于企业各级管理者、各个部门经理，他会描述部门的管理需求，如如何更好的进行部门员工的业绩考核，更好的进行业务结算；生产管理者会关心如何迅速的安排与调整生产计划，如何控制或降低生产成本；业务经理会关心他的话如何才能按时交货等。

　　对于各级的一线员工，他会向你描述更多业务细节和操作细节，如需要什么报表，如何保证单据的准确性，需要查询哪些信息等等更细更小的需求。

　　在由上到下的逐级访问中，对信息系统功能的描述就从一个蛋糕变成了一小块一小块的小蛋糕，再变成透明、明确、详细的系统需求。调研在不断细化、不断深化的过程中，实现了需求的汇总和升华。不要指望一次访谈、调研就能穷尽，也不要指望光靠部门经理的经验就能反映一线员工的心声，要知道，系统最终是一线员工在用，你不能听取他们内心的想法，那项目实施时，会到处碰壁。同时，很多需求是隐性的，有时连用户都不清楚自己的需求。只有经过多次循环细化才可能把更多隐性的不断挖掘、暴露出来。

需求调研该否量化？

　　我们有个不好的习惯，定义目标或者需求时，总不敢把他太过量化，怕给自己太大压力。如某人想减肥，你问他想减几斤，他说减了就好，那减0.01斤就好，他说，不行，今年要减1斤；又如某人想赚钱，问他想赚多少，他说比去年多赚一点就行，那你反问他，就多赚1元钱好不，他马上说，不行，起码要多赚1成。 所以，无论是作为实施方，还是企业，都不要犯这个毛病，需求没有量化，就等于没有需求。

　　其实需求量化并不难，只要稍微花点心思，就可以做到。

　　如公司觉得存货占用资金太多，想提高存货周转率。若企业的存货周转率为40%，而该行业的平均存货周转率为50%。就说明该企业的存货管理不是很好，跟竞争对手相差较大。应该想方设法把其提高上去。还而可以进一不分析，因为影响存货增周转率的因素有销售成本、平均存货、销售毛利率、采购提前期、安全库存、物料需求日期等等。调研时，要找关键点，若发现是平均存货较高，则要降低平均存货，要从原先的1000万降低到800万，因为竞争对手的平均存货为700万。这些指标，通过咨询公司等可以比较容易的拿到。