流程只向一个方向妥协与演化，那就是企业的业务逻辑。

　　企业用人是寻找一个供方，企业与咨询公司、软件公司合作也是寻找供方，供方是否能让企业文化在演进的信息系统里顺利传承，能否为企业可持续发展创造一种合适的机制，这是每个企业在决定做地道的BPR前都必须考虑清楚的。

　　BPR(Business Process Reengineering，业务流程再造)自从被美国哈佛大学Michael Hammer教授清晰地阐述出来后，就被当做重要的概念为甲乙双方所接受，大家都认为企业变革需要在业务上做很多调整，甚至是颠覆性的。这些调整或变革的成果通过信息化手段来巩固并持续生效将是最方便的方式，甚至是唯一的方式。 这些似乎都达成了共识，然而事情并不是这样简单。

　　BPR在企业的发展中到底是一个过程还是一个结果?是不是有清晰的里程碑?在有软件公司参与的BPR活动中，BPR到底向谁妥协?如果我们不能对此做出清晰判断，那么将面临着比纯朴的变革动机坏得多的结果。

　　削足适履式BPR

　　BPR到底是暴风骤雨式的革命还是和风细雨方式的渐进性变革?

　　“根本上反思和重新设计业务流程，以实现关键绩效如成本、质量、服务和反应速度的突破性进展。”这是关于BPR原始含义的经典描述。对于企业的某个单一功能领域(如生产、财务、市场)进行组织和绩效考察，Hammer教授建议要考察企业的完整业务流程，从购料到生产，从市场到分销， 通过一整套的业务流程重组来变革企业。它强调的是必须进行系统性的变革，快速的变革。我的理解是他在本意上是企图系成功于一役。

　　这在Hammer教授当初提出的年代还是比较恰当的，当时企业生存与发展的环境允许企业通过一种突变来上一个台阶，赢得阶段性竞争力，实现突破性进展。现在企业服务于客户响应变化的速率已经提高到几乎无可复加的地步，那种“一次性变革”就能为企业带来一劳永逸的竞争力基础几乎不再可能。事实上每个企业无时无刻不在进行业务演进，这个演进过程才是真正的变革过程，“休克疗法”只有在很罕见的情形下才能奏效，不具备普适性。

　　然而，我们的企业决策人对“一次性变革”充满了期待，加之国内很多咨询公司都推崇“先僵化，后优化，再固化”的流程管理模式。真的这么有效吗?另外从企业的外包方来讲，BPR不仅成为成功的销售话术，还成为项目进程控制的有效手段，甚至是项目成败的潜在依据。企业决定上信息系统，或者是改进信息系统，一定是有了新的重大问题。为此发动各种各样的变革是必须的，没有一家企业会拒绝变革。我们为了顺利地变革，往往通过“一把手工程”来压阵，其实通常是假传圣旨，有人对变革稍有看法，就拿老板来压人，老板呢，就“不换思想就换人”。这样，削足适履就成司空见惯的事情了。在内外的压力之下，基层的业务部门都会被成功BPR了。各个方面皆大欢喜，只是企业很多原生态的东西也被格式化了。

　　BPR该向谁妥协

　　BPR和风细雨地进行也有它的套路，最根本的是最大限度地尊重企业的业务逻辑。

　　在企业业务流程重组面前，确实需要我们做出牺牲，许多地方需要妥协。对于咨询公司、软件公司所推荐的东西必须抱着批判吸收的态度才行。当前许多企业是具备这个能力的，只是我们一直没有留意到而已。

　　我们的行为，我们的流程只向一个方向妥协与演化，那就是企业的业务逻辑，而不是现成的软件、现成的咨询方案。我们只有向自己企业最客观的东西看齐，才会形成真切的发展机制。