说句实话，CIO要跟CEO的步伐保持一致，那可能真的有点难度，由于历史背景、经验能力等方面的限制，能够做到这一点的CIO，可以说是凤毛麟角。但是，我们即使不能够跟CEO保持一致的步伐，但是，至少可以采取一些手段，让我们能够跟上他们的脚步。若连他们的脚步都跟不上的话，那么我们CIO就真的要下岗了。

　　一、要懂得揣摩一把手的心思

　　若要能够跟上一把手的脚步，那么第一件事情，就是需要学会揣摩一把手的心思。若能够在老板把话说出来之前，就能够了解他们的意图，那么，你跟老板之间的这份默契，能够给你的工作，带来很大的方便。

　　如我们做CIO的要明白一个潜规则，现在搞信息化管理项目，企业一把手往往不仅仅是从提高企业生产效率、增加企业利润出发。他们还有另外一个深层的含义，就是，这些信息化项目，往往还是他们的一个面子工程，他们向外界炫耀的一件衣服。

　　如笔者以前在一家英资企业当信息化负责人，总经理是英国人。在企业的ERP 系统还没有全部上线，只实现基本的进销存功能的时候，他就把这个拿出去炫耀了。如当有可户在企业参观的时候，他就会让我们打开ERP 系统，给他们演示相关的产品。所以，国内企业与国外企业都一样，现在信息化项目也是他们的一个面子过程。

　　若我们CIO能够揣摩到他们的这个心思的时候，那我们在信息化项目管理中，就需要调整我们的实施战略。

　　1、信息化项目无论大小，不能一口气吃成个大胖子，要分步上;而且，一定要在最短时间内，上一个小模块上去。现在的信息化管理系统做的越来越大，从系统选型、需求调研到项目上线，有的是需要一年甚至更长的时间。这么长的时间，对于企业投资者来说，是等不及的。一方面，这么长的时间才上线的话，让他们失去了炫耀的资本;另一方面，他们也无法向投资者交代。所以，无论信息化管理软件的大小，笔者以为，一定要在最短时间内，把一个些容易实现的模块先上上去，先给企业一把手脸上贴贴金。如在实施ERP 系统的时候，我们最好不要先想着业务流程重组，想着产能与成本。说实话，等到这些实现了，那也不知道要等到什么时候了，可能总经理的耐心都给你消磨光了。有时候，为了照顾总经理的面子工程，我们可以采取一些折中的处理方法。如先利用半个月或者一个月时间，把ERP 系统的产品管理模块先上上去。如此的话，一把手对投资者也有了交代，而且，还可以把他拿出来向客户炫耀。

　　2、若企业一把手把信息化项目当作面子工程来使的话，我们需要调整信息化项目的实施方法。一般对于信息化项目的实施方法，在理论上有多种实施方法论。如有的强调革命性实施，就是先对企业的流程与管理方法按照系统的要求进行业务流程重组，然后再开始实施信息化管理系统。如有的是强调先僵化后优化的方法，他是指无论系统流程是否符合企业的实际操作，都先按照系统流程来走，然后等到系统上线之后再对流程进行优化与调整。如还有的是按部门进行实施，现在一个部门实施，树立榜样，然后再在整个公司范围内推广。我们在实施信息化项目时，到底是该采用什么实施方法呢?此时，我们做为企业的信息化项目负责人，就需要开始揣摩一把手的心理了，需要注意一把手会不会把信息化项目当作自己的政绩工程来对待。若一把手有这种心理的话，那对于我们CIO来说，是幸也是不幸。幸的是如此，一把手就会非常重视这个信息化项目，在这个项目上的资金、人力、物力的支持上，也不会太抠门;而不幸的是，我们CIO 不得不想方法满足一把手的这种需求，如采用部门实施的方法，先为他们脸上贴点光。

　　所以说，CIO必须要学会揣摩一把手的心思。这对于我们负责企业的信息化管理，作出合适的信息化管理策略，推进信息化项目的实施具有非常大的现实意义。若我们揣摩到一把手心中的想法，并且按这种想法做事情的话，就会得到一把手的鼎立支持。反之，我们就可能成为一把手工作计划中的一颗不和谐的棋子，迟早会被一把手吃掉。

　　二、要勇于提出自己心中的想法

　　“一把手不是信息化管理方面的专家，若让他提出这方面的改善意见，那么我会无地自容。” 这是我的座右铭，也是我经常用来激励自己的话。确实，一把手不是信息化管理方面的专家，若让他来提醒我，信息化管理什么地方还可以改善，该怎么怎么做。那么，还要我这个CIO干什么呢?

　　所以，笔者建议，做CIO 的时候，要勇于提出自己的对于信息化管理的建议，要让企业员工知道，你在思考，你在努力。其实，这也是为一把手的面子在考虑。因为一把手可能真想不出有什么可以拿出来献的，而经过你的一提醒，他就有了献的资本。

　　我记的最深的是，那时候我刚到这家企业上任。俗话说，新官上任三把火。我不烧三把火，一把火总要烧吧。于是我综观企业的整个信息化管理平台，决定在企业上一个定单管理调度系统。也就是说，把生产部门的生产计划与执行情况，实时的反映在采购部门与销售部门的大屏幕上，如此的话，就好象车站的公告牌一样，他们抬头一看就可以知道我的定单什么时候可以完成、定单执行过程中有没有遇到什么意外情况、原材料有没有及时到位等等。这个项目实施下来，也不需要多少资金，而且借助原有的信息化管理平台，实施这个项目也才用了一个月不到的时间。现在，每次客户来企业参观的时候，企业一把手总要带他们到这个大屏幕上，站一会时间，让客户直观的感受以下，我们企业对于产品质量与生产交期方面的重视程度。每次听到客户的赞扬声，一把手总会笑的合不拢嘴，而同时，我的地位也就进一步提高与巩固。当然，有时候，遇到以外情况，等到客户来参观的时候，还是需要对这个生产计划执行情况稍微进行一下修饰，不能让客户看到我们生产计划执行上的异常。

　　笔者一上任，就向企业管理层提出了这个信息化管理项目，而且，该项目在企业中得到了推广，并获得他们的好评。笔者也凭借这个项目，在短短一个月内，就在企业中站稳了脚跟。

　　所以，笔者认为，有时候作为CIO，要主动提一些可行的信息化方案，而不要被动的在那边等企业一把手发布号令。若笔者自己提出建议的话，则能够让一把手留下更深的印象。而我们也就会离他们越来越近。

　　三、积极的融入业务班子

　　信息化管理虽然在一定程度上是企业一把手的面子工程，但是，最终还是为企业的业务管理所服务的。所不能给企业的业务管理带来改善效果的话，那么企业一把手还是不会为了这么一点点面子而去耗费大量的人力物力与财力。

　　所以，我们CIO要能够跟上CEO脚步的话，还必须去了解一把手现在遇到的业务难题是什么，他所关注的问题是什么。而要了解这些内容，我们必须跟企业的业务团队融为一体 ，而不是把自己的信息化部门当作一个“独立团”，在那边打游击战。

　　如笔者在工作中，对于企业各个部门的管理会议只要有时间，一般都不会缺席。如此，我就对于企业日常运作中，存在的一些问题都了如指掌。如销售总监想知道每个定单的成本，他需要在销售员接到定单时就了解这个成本信息，以方便他确定是否需要接受这个定单，而现在他手头的只有产品的成本信息，而没有定单的成本信息，而且这个产品的成本信息更新也不及时，因为原材料市场价格波动比较大，对于产品成本的影响还是蛮大的;再说再判断是否接收客户定单的时候，不是根据产品，而是根据定单，总不能跟客户说，这个定单中的几个产品某可以做，几个产品不可以做吧。了解了这个信息后，我就结合各种方法，花了几个通宵想了一个解决方案，实现了这个需求。

　　如过我要不是积极的参与业务部门的管理会议，那么我就不会这么快的了解他们管理中发生的这个问题，我也就不能帮他们解决，那么，我的工作也就得不道他们的肯定。我参与他们的日常管理活动，收集了很多问题，光做笔记就有厚厚的几大本。有部分解决了，有部分因为确实是管理上的所造成的，笔者也无能为力;有的呢，正在解决中。总之，现在各个部门领导人以及一把手心里的难解之题，我虽然还不能帮他们一一解决，但是，我至少已经心中有数，我日后的工作也会以这些重点内容而展开的。如此的话，我就跟他们的脚步又接近了，他们在想什么，我大概可以猜到一点。而我做的工作，也正好是他们所想要实现的。如此长久下去，还怕我跟不上他们的脚步吗?

　　所以，作为过来人，笔者还是要给各位CIO 提个建议，要跟企业各个业务部门打成一团，不要把自己当作一个独立团，到处打游击战。