作者：杨志辉

“项目失败了……”

　　老板宣布ERP项目下马后，匆匆离去，会议室内只剩下李杰一个人，与烟头冒出的“几缕缓缓摇摆的青烟”相互依伴……其黯然的神情，让人难以想象，这就是一年前还对ERP充满憧憬的CIO李杰。

　　是什么让众多本应光彩照人的CIO在企业黯然失色？如何才能让他们摆脱这种夹缝中生存的磨难？笔者以京华公司为例来谈谈自己的看法。

　　CEO埋下了失败的“种子”

　　“企业信息化是什么？”

　　许多的时候CIO都告诉CEO，信息化可以提高企业的反应能力，提高与客户的沟通效率，增强企业应对市场的灵活性，从而使企业能够更加灵活地应对市场竞争，满足于客户的需求，从而获得更多利润。

　　这种解释，貌似讲明了信息化对企业的价值，但只不过是信息化对企业作用的表层显现。信息化最重要的价值，并不是它能创造什么显性价值，而是在于它能够打破企业中原有的各种信息的沟通障碍，形成一种信息共享“文化”。这种“文化”将逐步削弱信息孤岛效应，使企业获得快速的市场反应能力，按照市场的要求改变自身的行为，让企业的产品服务更加贴近用户，赢得顾客的喜爱，企业也在赢得顾客的同时获得更多利润。

　　在京华公司的ERP项目实施中，老板的尝试心理，在项目实施之初就已经为ERP项目的失败埋下了“种子”。“ERP供应商是为我们服务的，我们花了钱，当然是要什么，就让他们做什么。”这是企业老板的常见心理，至于信息化到底是什么，能带来什么样的效益，需要对信息化提供怎样的支持……他们并没有真正认识到，因此在项目进行中，往往最具决策权的老板却对项目没有明确的认识，实施中做出一系列决策失误也就在所难免。

　　CIO迷住了自己眼睛

　　流程改造、第三方咨询、员工培训……这些项目的实施过程，相信CIO们都已经烂熟于心，但真正到了项目实施的时候却往往手忙脚乱，是谁迷住了CIO的眼睛？不是别人，常常是CIO自己!

　　京华公司在项目实施前并没有认真进行项目的各种准备工作，仅仅是老板的一次“尝试”便启动了ERP项目。这让CIO李杰在项目实施中吃尽了苦头。在京华公司ERP项目前期调研阶段，各个部门表面赞同实则推诿、对信息化建设在自己部门的应用认识不足、需求不清，又不跟IT部门进行沟通，惯性的依赖让业务部门把所有的任务转嫁给IT部门，也因此逃避了责任，继而在项目后续实施中，提出各种各样的改进需求，无穷无尽的二次开发最终将项目拖进了成本不断增加的泥潭……

　　项目开始前，一些准备工作必不可少，做好这些工作可以帮助CIO在项目实施中擦亮双眼，及时预测并规避各种风险。这是工作包括：

　　1、识别企业信息化的关键流程，对需要改进的“短板”进行必要补充；

　　2、对企业进行变革的数据进行基础性整理，规范数据类型；

　　3、根据实际情况制定员工基础IT技能培训计划；

　　4、选择信息化硬软件产品、及第三方的咨询服务；

　　5、取得企业中各种力量的支持；

　　6、尽可能多的考虑各种可能发生的困难和阻力，进行风险预测；

　　7、对人员、财务、文化变革风险进行思考规划；

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　　只有在前期准备阶段，尽可能多地考虑项目为企业带来的变革和影响，才能有效降低项目实施的阻力。

　　CIO光彩背后只“IO”不“C”

　　CIO，首席信息官，在职权体制中规定，负责制定信息系统的总体战略，提出信息基础设施建设的基础架构，实现信息系统的接入、日常维护、决策支持和系统整合等，根据商业环境的变化和新技术应用的动态性来实时调整信息化的步骤。其职位相当于企业高层，是企业决策层的重要一员，是一个很“光彩”的职位，然而事实上，在我国大量的所谓CIO中间却有相当一部分人只做到了“IO”(信息官)，并没有“C”(首席)起来，其工作权限远远没有达到CIO所应该拥有的范围。

　　京华公司的CIO李杰就是其中一员。没有明确的职位说明，名义上是公司高层的李杰却无法拥有CIO所应有的尊重。前期调研中，作为公司中层的销售部经理只一句“具体的情况你们可以找销售员小赵和审单员老张了解，我还要去拜访客户，有什么问题我们抽时间再谈……”就足以打发掉一个高层领导；公司元老级人物生产部主管的孙亚雄可以以自己部门的特殊性为借口不配合项目的流程再造，并提出按照自己的模式来进行软件的定制……

　　面对这种情况，有名无实的CIO李杰显然无能为力。在企业中缺乏对CIO职位的界定，已经成为企业信息化实施的羁绊。信息化项目的实践让我们的CIO不断成长，繁重的日常工作和职位的制约，却限制了他们的进一步发展。CIO在获得光彩“名”的同时，更需要“实”来为其光彩增辉。

　　CIO需应势而动

　　军事家们打仗都讲究天时地利人和。在企业推行信息化如同打仗一样，同样讲究三者合一。前面我们说了地利(各个职能部门的问题)，也说了人和问题(与CEO的关系、自己的职权范围)，下面我们就来说说天时(推行信息化的时机)。

　　笔者认为，企业实行信息化一般来说在下面的三种情况下成功的机率比较大：

　　第一，在企业最为困难的时候，这个时候的员工空前团结，能够团结一心为了企业未来的前途奋斗，较少考虑个人因素和部门的所得利益，背水一战，置之死地而后生，成功的机率比较大；

　　第二，在企业的主要竞争对手推行信息化变革成功以后获得了效益提升，这时候外界的压力逼迫企业进行革命性的变革思考，推行业务流程再造、信息化技术改进也就成为顺理成章的事情；

　　第三，在企业将信息化纳入战略规划，并希望借助于信息化达实现战略目标时，企业内部将空前团结，此时实现信息化也容易获得成功，当年沃尔玛就是如此，凭借信息化奠定了其行业老大的地位。

　　在市场进入到产品、服务的供给大于需求的时候，顾客的个性得到了张扬，原本那种皇帝女儿不愁嫁的时代已经一去不复返了，按照企业思维制定生产计划已经不适应时代的潮流。在这个时候推行产品、服务的业务流程再造，实施信息化也是一个良好的契机。

　　然而，京华公司的ERP实施明显缺乏这样的时机，仅仅靠着老板的尝试和直觉，通过短期空中楼阁似的调研便开始了企业的信息化实施，这种缺乏“天时”的举措也为后面的失败埋下了隐患。